年终考核失败的12点原因

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1、眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。考核为什么会失败？原因何在？专家归纳出了以下几条主要原因。   案例：考核变成吵架   我是一家中型IT企业的总经理，每到年终都要对员工进行业绩考评。去年的年终考评工作我感到不太满意，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。请问专家：导致考核失败的原因是什么？在考核中应该注意些什么问题？   先让我们看一个企业的例子：某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为

2、每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。   这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。我总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。   原因分析   原因1：考核没有与目标保持一

3、致   企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。   原因2：考核没有侧重点   考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。   考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务

4、、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。   原因3：考核指标千人一面   要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。   原因4：考核目标不合适   从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到

5、严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。 原因5考核指标没有进行细化   为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作

6、”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。   原因6：选择考评人不合适   我们很多企业中都是大家

7、互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。   有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。   原因7：考评准备工作没有做好   在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系

8、统的培训。公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调:绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，进行实践培训。研讨会一般