中国零售业的创新机遇

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1、中国零售业的创新机遇 2009-11-619:28:54评1我要评论 　　联商网11月6日讯：在第十一界中国连锁业会议上，麦肯锡全球董事陈有钢发表精彩演讲。以下为联商网编辑速记全文。　　消费品零售是非常有意思的。我92年入行，进入宝洁公司，一直到这几年在麦肯锡，都跟消费品息息相关。消费品，是创造了很多财富的行业。我们俗一点，你看全球富人榜，比如日本富豪榜，那些榜单的前十名里总有30%-40%的人是零售企业的创始人或拥有者。　　如果能把连锁的东西做起来，一个模式，相对来说，在大的系统内复制起来，这是非常棒的事情，也很激动人心。未来十年，是非常激动人心

2、的时代。大家知道，中国消费品消费总额占整个GDP的5%左右，而印度的相关占比是60%，很多其他发达国家的整个GDP中的消费品总额也都能达到50~60%。相信未来十年，还会有10%的GDP总量增长，会由从投资、基础建设等转移到人民消费品的，而它的渠道就是零售商。这充分说明了零售的巨大潜力。　　美国去年的GDP总额是14万亿美元，中国是4万亿。中国目前最大零售商的08年销售额，是140亿美元即一千亿人民币的份额，而沃尔玛在美国地区的销售额是3200亿美元的水平——国家GDP总量间的差距是三四倍，而最大零售商之间的差距是三十倍。　　这里面恰恰反映了最大的

3、问题，或者是我们中国零售商往前走要解决的课题。过去十几年来，发展是比较粗放的。比放业态，国内的很多业态都是拿来主义，在国外经过经验证明的。另外，中国的商业都是在中心城区的，必然导致谁抢到最好的地面，就有钱赚的状况，导致我们的零售业很大程度上养成了一个相对较懒的习惯，他们最重要的事情是拿地。而美国的商业是郊区性的，拿到店址并不意味着有好业绩，逼着他们要提升运营。　　再则，中国的供应商环境比较分散。沃尔玛在美国的物流等体系整合得很好，但在中国也做不到。供应商的地区差异很大，要把跨地区的业务复制到另一个地方，确实不容易。比如在高级别的大城市，业态高度饱和

4、，但它却无法复制到二三线、三四线城市。归根结底，没有一个很好的业态创新，企业要向往前走就难了。　　很明显，实体零售取得了长足发展。中国的大卖场业态相对发展较好。但是非常值得提出的问题是：走出传统核心市场后，下一个十年，或者2010年，它们还能表现出同样的趋势？这是一个很大的挑战。　　总体来讲。要突出两个差异化。如何在自身经营模式和创新上，怎样在业态上实现竞争差异化。另外一个瓶颈，确实有一个这样的情况：连锁公司去了三四个地方开店，面临的问题就不一样了。在一个系统内，也就是公司大盘里面，会有越来越多不同的细分需求，如何同时满足三到四种不同的要求，比如说

5、商品总类等？　　内部差异化，要思考如何管理的问题；外部差异化，是实现业态创新的问题。非常大的挑战。再比方，拿并购、整合来说，都会给企业提出很尖锐的课题。中国现在的商业，都是在主要城市抢主要商圈，还没有把主要精力放在经营上。　　外资零售，包括沃尔玛、家乐福这样的企业，其实也没有建立起中国全国性的很强的领导性零售企业。虽然他们的门店数量很多，但随便挑一个城市，不管是山西、山东，或者是江苏，都有各自很优秀的企业如山西美特好、青岛利群、江苏苏果等区域龙头企业。从地区性的零售商来看，由于当地供应商的特点，导致全国大零售商缺乏足够的地区规模。　　所以无法用一个

6、全国统一，简单放大的标准去做。　　领先零售商应积极扩展思路并行动　　1.启动兼并、收购。中国零售市场进入了一个非常关键的整合期。还是存在地方性，每个省都有一些当地、当省的强势地区零售商。如果你要形成规模，就要并购，但整合又是一个令人非常头疼的问题。　　实际上，除了大型外资零售，中国零售企业也能做好，要从不同视角去采取相应措施。考虑去和一些私募资金合作，你们开展并购，但别忙着整合呀——这是基于战略意义考虑的，如何去建立全国布局，更多借助资本力量，形成战略布局。对于并购有一个不同的看法，创新的并购方法。　　2.持续推动业态和增长模式的创新，准确把握市场

7、脉搏。　　大卖场在一线城市的生命力出现挑战；许多零售商正在发展小型卖场，或者和购物中心结合去经营。如何克服成长问题，一个商家集群力很难形成，如何把许多小型的商家集中在一起呢？一般人或机构都缺乏这个整合能力。商务部有考虑在农村开始试点，如何通过一个相对完整的商业地产的概念实现商户整合。　　我们零售企业往前走，怎样主动地往前走，共同形成一个对三四线城市新业态的开发。形成一个集客效应，努力通过各种因素把平台搭建起来。继续审视企业的核心能力，实际上商品管理是非常重要的，但即使连名称也都是刚刚出现的。大家一般都有采购部，好像是用来压榨供应商的，而不是双方信息

8、共享和双赢的格局，双方努力去提高整个供应链的完善。　　另外，门店管理是非常重要的体现标准。但它和总部商品的联系比较弱。