蒙牛渠道变革策略分析

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1、蒙牛的营销渠道变革策略分析   　　为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁，还在30多个城市设立连锁分公司。从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。　　目前，国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。令人费解的是现有的销售渠道已经能满足蒙牛产能需求，蒙牛何以要大费周折在全国开辟渠道？　　卖场挤压？　　与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商告诉记者，超市的各种费用让我们日子难过。各项收费几乎和销售毛

2、利差不多。如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。　　从格力到TCL，从茅台到五粮液。“渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。”上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆告诉记者。　　“建立连锁专卖店，蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森表示，单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。　　自建渠道成本颇大　　为了鼓励加盟，今年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的

3、费用，另外再购买相关设备后就可以开店了。甚至蒙牛还能提供租金在5000元/月以内，30平方米左右的铺面，允许50%的商品为蒙牛以外的产品。商品价格可以比卖场平时价格略低。“开一家蒙牛专卖店已经没什么门槛。”太原一位经销商告诉记者，不过他并不认为做专卖店能帮他提升利润。　　乳业与零售业同属于微利的行业，据汤志庆测算了开店的成本：在北京或上海的市区租1间2～30平方米的门面，每月至少要3000元，两名雇员一月薪水2400元，再加上水电等其他费用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制品的平均毛利能到10%已经很不错了，一个月需要

4、多少的销售额才能保证赢利？又如何确保加盟商的稳定收益？　　同时商铺资源正变得日益稀缺，房租上涨，运营成本屡增不降。　　伊利集团一位大区经理告诉记者，两年前，伊利也曾想过做专卖店，但是调研发现，各地区在地段、房租、合作模式上发现建店的费用比较大，而经销商也不愿单方面投入，最终放弃了专卖店的打算。　　即使在去年，双汇，双汇target=_blank》双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高，仍然难掩其在连锁经营上的尴尬。其年报分析：去年双汇商业连锁店实际投入1.39亿元，收益为-1476万元，由于商业经验不足，牵涉地域较广

5、，对各地尤其是大城市的商超模式没有足够的认识，导致项目的建设进度和效益方面都与预期存在一定差距。　　蒙牛的策略　　中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，蒙牛推出的这种专卖店的业态，直接会与传统的零售渠道产生冲突。如果管理不好，有可能两败俱伤。　　“虽然北京已有超过50个加盟申请，但是，目前国内便利店整体赢利状况不理想，缺乏店铺资源，都是限制开店速度的原因。”一位蒙牛经销商告诉记者。　　而且其专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。而不同的分销渠道，如何维持正常的价格体系？如何有效跨区域管理？　　对于蒙

6、牛的动机，汤志庆认为：“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”乳业销售的一个要件是铺设销售网络，无论专卖店未来如何经营，都能更好地对终端进行控制。　　未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外，辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。　　蒙牛深圳沉浮　　低温市场被公认为是乳业的新亮点，近几年整体行业增长率平均为30%，而在众多品牌中，蒙牛的低温市场增长率是同行业的5倍。然而，正是“不经历风雨，哪能见彩虹”，笔者仅以深圳市场为例，讲述蒙牛品牌在市场运作过程中的

7、得与失。　　收缩　　2003年8月，蒙牛正式启动距北京2600公里之遥的华南市场。华南市场超长的酷热期，以及2600公里长途运程中低温产品要经受的考验，加之为此付出的高额运费，都是其他任何厂家所不愿面对的。所以，之前的华南市场以广州达能为主导，地方品牌为依托，整个市场波澜不惊也就不足为怪了。　　全面撒网到重点收缩　　鉴于蒙牛常温产品在华南的销售状况，低温销售部对华南的开发信心十足。由于当地经销商热情和其完善的网络资源，蒙牛低温销售部在华南首个启动的市场选在了深圳，随后的两个月当中，又先后启动了广州、中山、珠海、佛山等市场，

8、到当年12月份，蒙牛把酸奶卖到了海口的超市中。　　然而，网虽然迅速撒开了，市场的反馈却和最初预计大相径庭。　　当时，蒙牛采用的的运输方式是汽运，产品从设在北京的工厂到广州要走48小时，再从经销商库房运到卖场，这时已经是产品出厂的第3天了。对于只有14天保质期的产品而言，在未上架之前已经过了3天意味着什么