企业团队管理

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1、企业团队管理管理大师德鲁克在20世纪八九十年代观察到福特汽车、通用汽车和宝洁公司在团队建设上的失败。德鲁克说：“这些企业的管理者几乎都相信团队的类型只有一种，这种信念就是导致这些企业几乎失败的原因之一，可能也是主要原因。”德鲁克指出团队有三种：“每一种团队在结构上，团队对团队成员的行为要求上，团队的长处、短处、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一种团队在可以做的事情和具备的用途上都各不相同。”也就是说，要见团队之长，识团队之异。第一种团队是“棒球队型”的团队。在这种团队中，尽管最终的成果是团队成果，但是团

2、队成果被分解成了一小块一小块的个人成果，各自有专人负责，各管一摊。就像棒球队一样，每个队员有自己固定的位置，在比赛中，每个队员都只负责自己的位置。美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后把产品交给营销人员第二种团队是“足球队型”的团队。虽然团队队员仍然有相对固定的位置，但是他们可以互相补位，必须彼此配合，不能各自为战。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本的

3、设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。他们不是“铁路警察，各管一段”，而是同时开展新车型的设计工作，一起讨论从设计、开发到制造、营销的各种问题。第三种团队是“网球双打型”的团队。在这种团队中，队员尽管也有主要工作，但是他们的位置不是固定的，需要根据其他团队成员的工作情况和团队任务的进度随时调整。交响乐队更像棒球队，摇滚乐队更像足球队，而小型爵士乐队更像网球双打团队。流水线上的生产团队更像棒球队，企业的高管团队更像足球队，美国海军陆战队的六人小分队更像网球双打团队。用团队之长这三种团队，没有好

4、与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。人们往往忽视“棒球队型”的团队，其实这种团队有巨大的优势：每个团队成员可以单独评估；每个团队成员都有清晰的目标；每个团队成员都可以选择最适合自己的发展方式，不用根据其他人的情况调整自己；每个团队成员都可以在自己的位置上成为明星。但是，这种团队不具备灵活性。它只适合完成“旧”任务，也就是运用已有的流程就可以完成的任务。它只适合可以完美分解的任务，也就是可以让团队成员分头完成的任务。企业中许多团队都是“足球队型”的团队。这种团队有灵活性，

5、因为队员有分工也有协作。而且，这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。但是，这种团队要求更严格。首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。“网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。德鲁克认为，这种团队的规模最多只有5~7人。在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。在企业中，“网

6、球双打型”的团队不多，联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。在家庭中，夫妻之间的配合在许多时候像是网球双打。美国海军陆战队的六人小分队，可以说是典型的网球双打型团队。他们以六人为一组执行任务，之前经历了长时间的训练。这些训练培养的正是他们的技能、意识和共认的方式。在战斗中，他们需要密切配合，互相掩护，随时可以互换位置。这三种团队，适合的情形各自不同。比如面对敌后战斗千变万化的复杂情况，你不能按照棒球队的方式来建立海军陆战队的小分队。而美国汽车厂商传统的棒球队式的新车型设计团队不再管用，也是市场

7、环境的变化所导致的。因此，用企业团队之长，首先要分清任务的类型，建立相应的团队去完成不同的任务。不要让棒球队去踢足球，也不要让网球双打队去打棒球。但是，企业跟球队不一样。棒球队的任务只是打棒球，足球队的任务只是踢足球。而企业中的团队，比如人力资源部，可能面临的这个任务是棒球型的任务，下一个任务就变成了足球型的任务，怎么办？用企业团队之长，还需要让团队成员学会不同的工作方式。遇到棒球型的任务时，采取棒球队的“串联”的工作方式。遇到足球型的任务时，采取足球队的“并联”的工作方式。这是管理企业团队跟管理运动团队不同的

8、地方。用企业团队之长，还要分清团队成员的不同类型。团队成员也大致可以分为三种类型。有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合。还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。管理团队成员，需要认清他们的类型，不要让棒球队员去打网球双打。这个原则不是绝对的。2004年的雅典奥运会上，李婷和孙甜甜破天荒地为中国夺得第一个网球双打冠