透视一家公司的MBO绩效考核

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1、透视一家公司的MBO绩效考核这家顾问公司（姑且称之为B公司）成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。  B公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心，与业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。  绩效考核体系包括每月的MBO（MANAGEMENTBYOBJECT，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层

2、管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。  绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。  现在B公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评

3、估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。  B公司实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从2000年开始，公司要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利

4、于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。  管理者说：“考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。”  每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MB

5、O这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么，每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。  MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。B公司对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是B公司的一个核心价值观，就是说在B公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。  普通员工说：MBO教我从日常工作中抬起

6、头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。  这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有意见？B公司的市场推广专员说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解MBO的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和

7、方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。”  B公司的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。  B公司刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么，为什么能够一直贯彻下来

8、呢？  第一，有充分的沟通。B公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么，每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会