绩效考核莫入

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1、绩效考核莫入“五误区”误区一：把绩效考核等同于绩效管理　　从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。　　绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据

2、，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效

3、考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。　　误区二：重考核，轻沟通　　绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：　　绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带

4、，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。　　在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识；　　沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效

5、的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。　　总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被

6、考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。　　误区三：实施主体角色错位　　企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么

7、样的角色呢？　　总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；　　人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；　　直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源