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时间:2019-05-24
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1、年终绩效考核:别忘了绩效面谈年终绩效考核,不少企业是一奖了之和一罚了之。传统企业管理是,年初布置工作任务把计划指标分下去,年底考核算总账奖惩兑现,完成了任务是领导有方,没有完成任务是员工执行不力,以奖惩代替管理成为个别管理者逃避责任的护身符。年终考核,几人欢乐几人愁。绩效考核如何让员工从恨它变为爱它,从被动接受变为主动参与,从冲突变为和谐,就要把绩效考核从绩效管理中挽救出来,还绩效管理一个真面目,让绩效考核在公司治理中焕发新的青春。考考考管理者的法宝俗话说“有数据的东西才能进行考核,能够考核衡量的东西才
2、能进行管理”。绩效考核遵循的就是将工作“量化—考核—奖惩”的经营管理模式。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的认识和定位是:“企业管理=人力资源管理”,“人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。考、考、考,老师的法宝,也是管理者的法宝。难怪人们说,利润目标是“考”出来的,员工积极性是“考”出来的,企业发展是“考”出来的。没有考核就没有管理,严格的管理来源于严格的考核。学生怕考试这是普遍的规律,尽管企业员工对绩效考核有恐惧、有抵触、有不满,但管理者不会因为这些而放弃绩效考核,绩效考核不是
3、企业的罪。绩效考核,实际上是一种数字化管理,它把传统的定性管理和模糊管理变成了定量管理和精确管理。特别是到了IT时代,一切都信息化、网络化和数字化,考核就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容,分产品核算、分客户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。种瓜得瓜,种豆得豆,管理者考核什么就收获什么,考核目标对员工行为起着引导和导向作用、规范和约束作用,决定了企业走什么“路”,举什么“旗”,革什么“命”,它集中反映了一个企业的文化、战略和追求,可以说,考核是管理者调节和管理企业的“一只看不见的
4、手”。“一股就灵”,银行股改上市后,企业的股东、客户、员工和投资者,都希望看到一个崭新银行的诞生,因此,银行股改上市仅仅做一些“美容”是不够的,还得进行“DNA改造”。从微观来说,改变应从绩效考核开始。—由行政性考核转变到市场性考核上来;—由对人的考核转变到对岗位的考核上来;—由惩罚性的考核转变到激励性考核上来。做得好不一定考得好岁末年初时,许多企业都要进行绩效考核,对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从许多企业以往绩效考核的结果来看,结果却并不尽如人意。做得好不一定考得好。绩效考核就成为管理者惩罚人
5、、控制人的手段。许多管理者考核时缺乏科学的数据标准,仅仅凭印象打分;员工之间打分不是考业绩,而是考关系。许多主管习惯于传统的报表和冰冷的“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题,绩效考核缺乏沟通。在绩效面谈时,一些主管喜欢扮演审判官的角色,倾向于批评下属的不足,绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考核,缺乏人文关怀;上帝管大家,人人管自己,冷冰冰的考核疏远了人际关系。绩效考核成为了员工一年一度的鬼门关,员工慑于主管的权威,敢怒不敢言,口服心不服。由于绩效考核主要是上级考评下级在绩效上的缺
6、陷,而绩效面谈结果又与随后的等级评定、奖金、晋升有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,有些主管为了避免冲突,回避矛盾,不谈问题,沟通达不到效果,有的甚至给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!久而久之,绩效考核流于形式,员工变得麻木不仁了,不关心、不过问、不害怕,绩效考核到了非改不可的境地。概括起来,企业年终考核存在十多十少的问题:1、定性的多定量的少;2、纸上的多沟通的少;3、对人的多对岗的少;4、报喜的多报忧的少;5、责备的多鼓励的少;6、命令的多帮助的少;7、考关系的多考做事的少;8、考
7、结果的多考过程的少;9、考分工的多考协作的少;10、考现在的多考未来的少。科学的业绩管理体系主要包括几个方面:一是要有明确的职位说明书,每个人岗位职责清晰;二是针对职责每人都有明确的目标,考核依据目标来定;三是目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩,奖优惩劣;四是针对员工考核弱项要有相应的培训辅导,而不是撒手不管;五是考核投诉要畅通,员工受到不公正的评价有冤可诉。其实,绩效考核只是绩效管理中的一部分。绩效管理作为一种有效的管理工具,它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段,通过绩效管理,员工知道上级希望他做什么,自己
8、可以做什么,工作应干到什么地步,何时向上级汇报,干好了会怎么样,干不好又会怎么样,今后怎么办。绩效考核的过程是管理者帮助和促进员工改进绩效过程,从开始到结束,整个绩效管理过程都是一个沟通过程。根据WastonWyatt2006年对美国和加拿大的调查研究表明,有效的员工沟通可获得更多的财务绩效,他发现具有最有效沟通机制的公司,在2000到2004年期间,获得了91%的投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发现,“智慧”、“专业技
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