质量管理误区与对策

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1、质量管理的误区与对策张作贵请勿在教室内吸烟上课时间请勿：--接、打电话--交谈其他事宜--随意进出教室上课时间欢迎：--提问题和积极回答问题--随时指出交流内容的不当之处谢谢合作参加培训须知目录质量和产量之间的悖论质量：谁的责任质量管理从何开始质量管理的过程何处是质量的终点产量和质量之间的悖论—是保证质量还是保证产量产量和质量之间的悖论没有产量企业就不能生存，生存永远是第一位的，只有在生存的基础上才能谈发展。结论正确。没有质量企业不能生存，没有质量的产量顾客不会购买，企业的发展是建立在企业能够持续提供质优价

2、廉的产品的基础上的。不关注质量的企业肯定会经营不下去。结论正确。产量-质量就在企业存续过程中博弈。但在大部分企业中，“质量第一”成为了一个美丽的口号。企业质量管理的地位越来越尴尬。这时候总经理就成为了替罪羊，不重视质量成为了全公司共同的抱怨。现象急等着发货，有瑕疵的商品必须放行。——严重的伤害了质量管理人员的信心，损害了生产人员的质量意识。但又势在必行。质量改善，生产人员没有时间参与或是敷衍了事。产品投产后图纸更改频繁，质量事故不断出现。甚至到产品寿命的终结，仍然在修改设计。投产后产品质量不断，频繁的修改工

3、艺。增加工装。工艺文件成为奢侈的装饰品，工艺部门抱怨制造部门不按工艺操作，制造部门抱怨工艺不具备指导性。现象售后发现的问题老是得不到解决，重复的出现。产品质量上不去，质量管理部门无能为力，形同虚设。质量管理体系仅仅作为商业的筹码，企业内部根本就没运行。产品降成本压力很大，质量成本下降困难，居高不下。质量会议开了一次又一次，周而复始，成效不大。……路在何方？质量-产量能够协调发展吗？是质量管理人员不作为吗？是企业不重视质量吗？原因何在？如何破解困局？这堂课我们就尝试回答这些问题，为纷乱的企业管理和各种抱怨、各

4、种思绪理出一个相对可行的思路。质量和产量的关系1、质量和产量其实是绑在一条绳上的蚂蚱，两者在博弈，但殊不知，我们被企业这条绳捆在了一起，一个掉下了，另一个也别想独善其身，只能携手共进，才能安全前行。2、只有质量合格下的产量才叫产量，两者既不冲突，也不矛盾。只有不懂产品的人才会纠结在质量和产量之中。企业质量：谁的责任—质量共识的源动力何在？大家都有怨言，都指责对方有问题，自己都很无奈，质量做不好不是自己造成的。那到底是谁的责任？答案是系统，是我们这个管理系统管理体系出现了问题，没有一个部门对工作的质量把关。如

5、何应对：1：意识上意识到质量管理是改善工作、降低成本的系统，是一个管理的体系。2：明确质量的责任归属，了解合理的质量成本创造的超额价值，这需要企业管理者去推动。每个部门都改善一点，就会破解这个怪圈。质量怪圈企业质量管理五个阶段不确定期有产品才有质量(设计阶段决定了大部分的质量和成本）相关过程在生产中进行（损失已经造成，只有在不断的争吵中摸索前进）关注小打小闹觉醒期意识到需要改革但是人为的期待一切都已准备好对于质量成本的认识不足头疼医头、脚疼医脚企业质量管理五个阶段启蒙期开始建立质量改进小组仅管理者和部门主管

6、追求质量智慧期管理者参与质量计划的制定为基层员工做出表率确定期事故预防—第一次就把事情做对最高管理者接触质量意识较强的外部专家（误区：工作做不好全是员工技能差、培训时最高管理者不参加。如：参加培训，最高管理者可以缺席，那么慢慢的部长也可以缺席，主管也可以缺席，普通员工也就觉得无所谓。错误的表率。）？我们企业处于哪个阶段呢？改变狭隘的质量观质量是制造出来的。（不全面）—设计出来的，管理处来的质量问题，100%由质量人员负责—质量管理主管的质量分析和过程审核质量人员的主要工作，不是参与到设计、生产和服务（而是确

7、定设计、生产和服务是否正确，是否符合规程）质量人员的工作对漏检、错检负责（一次做好，比最完美的检验都有效）客观的分析问题，领导质量的改进。（谁的问题谁整改）既然质量成本是成本，那么可以随意缩减（增加预防的成本，是为了降低总成本）人非圣贤孰能无过，就应该允许一定的不合格，我们定一个合格率就可以。不能一次将事情做对才是最大的成本1:10:100:1000（设计投入1元，减少制造费用10元，减少纠正费用100元，减少售后服务1000元）还要改变理念天才的想法也要普通人去实现（将普通员工看作是伟大事业的一部分，得到

8、充分的尊重）员工对待产品的态度影响其行为，直接影响产品质量（深入底层，倾听员工的心声。抱怨不代表指责，是企业进一步改善的机会。）—日美质量态度诧异（日本关注证据，美国关注制度）—丰田的变速器变差更小（满足标准，不代表优秀）态度产生的过滤性识别和执行—数据是可以看错的，家是不能回错的（一次就把事情做好人人都能做到，例如：回家。关键不是要求，员工的态度和归属感才是关键）上梁不正，下梁歪上行下效—齐景公的苦恼—楚灵王好