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1、巾毙·;个”∷f〓〓扌〓圭日盯∷看刂jˇ冖穸亠汀∴·亠≡卞一ˇ亠一ˉ亠灬一臼礻冫r刂豇让ι→μ夕一比亠亠〓艹△⊥厂胃·。‘≡·≡十一助·眄〓〓玎一t一≡〓门门啦一〓一≡十工:≡豇~〓ˇ一一黢鲟馨躔邂钅饔躔鏖塾员盔Ⅱ·wen)·enSpear)肯特鲍恩(HKentB°■史蒂文斯比尔(stα一不但汽其讷日本企业,例如日产类似于丰田的生产体系。他(`issm)和本田(H°nda),也车类企业纷纷效仿,在许多其、金雇以≡其项背;再者,丰田把它:弓:晕Ⅰ章领域,如航空航天、消费品羲晕含帚业也茁主产方式也成功移植到了全球S阝∞m,TPs)被誉为是丰田公属加工和工业制品等等,企各之.其
2、中就包括北美,1999年尝试采用这种生产方式。司卓越制造的奥秘所在。该体系一——“奇怪的是,虽然丰田毫无保丰≡公司在北美地区的轿车、小些独特的实践方法如看”“~留地公开了自己的做法,但能眵工客货车和轻型卡车的总产量超质量管板(kanbancard)和”山cle)~~被成功模仿它的制造商却寥寥元理小组(qua1灯作者简介:史蒂文斯比尔`哈佛工厂,广泛应用到其他领域。事实上,几。丰田在日本和美国设有肓学皖工商管理助理教授。肯特BruceRauner工曾芰恩`晗佛商学院在努力向全球最优秀的制造公司成千上万家企业的无数经理人育管理教席教授。鲍恩教授是经去拜访取经,但却发现元法复R
3、εga′刀∫ng晌eLead加丿1亻anuFacfurJng看齐的过程中,通用汽车(GM)、丰Ξ}《玲伟商业评论》`1994年9/10月号)福特汽车(Ford)和克莱斯勒公制丰田的绩效。许多人丿、为一文的作者之一。本文首次发表于一司(Chrys1er)各自独立地推出的成功奥秘定根楦于它葑巨本1999年为《哈佛商业评论》创刊一。一一套文化背景之中。但事实△丰如之以来重E卩次数最多的文章之了些重大举措,以便建立2oos+3Flq佛羟奂Ⅰ———螽:过了100万辆。动电话、打印机、塑料注模制品上,该计划就是对拟定的变革迸那么,破解丰田生产体系的(呐cction~moldedpla
4、stics)和挤行实验和验证。这种科学严谨性成功奥秘为什么这样困难?我们压铝型材等等。我们考察的对象哪怕少一点点,丰田的变革就会认为,问题出在人们把参观工厂不仅包括常规的生产流程,还包像盲人赶路,成为—种随意莽撞时看到的具体工具和做法与生产—括些服务型职能,例如设各维的尝试,并导致失误频频。体系本身混为—谈了。这使得他护、工人培训和管理、物流与材这种科学方法显然在丰田已们无法理解该体系中一个明显的料搬运,以及流程设计与再设计经根深蒂固,这就是为什么在这——悖论丰田工厂中的各种活等等。家企业中,高度的规范化和结构动、工作衔接和生产流程都有严我们发现,对于外部人士来化并不像人
5、们想像的那样会造成格的明文规定,但实际操作却非说,关键是要理解:丰田生产方—个命令与控制的环境。事实上,常灵活、有很强的适应性。而且,式造就了人人都是科学家的一个在观察工人们工作并协助他们设这些活动和流程也常常在人们的组织。无论何时制订一项规程,计生产流程时我们发现,该体系挑战和质疑之中被推向更高一层丰田制订的都是日后可以检验的的绩效水平,使得丰田公司能够一系列假设。换句话说,它采用量貘持续创新和改进。^t面的是科学方法(scientific学历型组织茈iⅠ查亏芯石浼~^而要洞悉丰田的成功之道,你m哎hod)。在进行任何改进之前,“JΓ的基石。巯自萁而企必须首先破解这个悖
6、论——你必丰田都会采用—个解决问题的严业区别开来的,也正是这一点。须明自,正是一丝不苟的严格规格流程:对事态现状进行详细评丰田生产体系以及在背后支程给丰田带来了灵活性和创造估,并且制订改迸计划——实际撑该体系的科学方法,并不是强力。这是我们对丰田生产体系深人研究之后得出的结论。在历时禹天规魏四年的广泛研究中,我们对丰田蕴涵在丰田生产体系之中的隐性知识(tac戊kn°w丨edge)可以用四条40余家工厂的内部运作方式进行基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和月艮务所涉及的每ˉ项作业、—了考察。这些工厂分布在美国、每处衔接和每一条流程路线的设计、实施和改进。这四条规则如下:
7、欧洲和日本等地,有些是按照丰田方式运作的,另外一些则不是;当中既有流程型生产企业(proccssmanufacturer),也有离散型生产企业(dscretemanu免c~∶∶∶;覃叠毒罩蘑孱簟澹篝罩晷罟号暴:∶∶ξ〗∶∶∶∶:i∶turcr);它们的产品包括预制式自我检测`以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应.看似僵化的体系才得以保持柔性'能够灵活适应不断变化的环境。房屋、汽车零配件和`总装线、移⒛05年3月2o廷言管瑗制推行的,甚至也不是有意为之,总是依照一定的次序来上螺栓,这道工序听起来简单明了,而是经过50
