绩效管理观念建立与关键技术实务

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1、1绩效管理观念建立与关键技术实务2课程大纲单元一单元二绩效管理重要理念、思路与现状绩效评估与企业发展的关系绩效管理的基本问题与价值实践：国内企业绩效管理体系现状分析高效能的绩效评估系统的特征绩效评估关系、周期、等的确定问题讨论：为什么主管和员工总是不满意？绩效评估面临的反对意见关键绩效指标KPI提炼、分解与定义目标管理的定义、设定的过程与方式目标的种类与表达方式练习：SMART目标设定关键绩效指标体系的框架KPI指标体系建立流程KPI指标体系建立的步骤关键绩效指标提炼之5K法绩效合约、绩效面谈与绩效辅导

2、绩效合约的定义与编制绩效合约至工作计划的分解绩效面谈的目的与原则、要求绩效沟通与辅导技巧－GROW3绩效管理重要理念、思路与现状4绩效与绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进和协助员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。5绩效管理的重点个人特征工作行为工作结果个人特征工作行为工作

3、结果绩效的演变过程6绩效管理的基本问题如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？7绩效考核、绩效管理、绩效发展8国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题——定位企业战略与文化企业管理水平状况决策层管理导向员工素养9国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题技术问题——工具设计目标分解/KPI设计评估标准的编制评估方法、程序、周期的确定10中国企业绩效管理的实践绩效评估目的导向以致推

4、行状况堪忧绩效参与者未能体现制度建立的过程公平忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动11绩效管理一般流程组织目标分解工作单元职责绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察，记录和总结绩效；提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导，建议。时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的活动时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动:主管人

5、员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时12绩效管理的实务操作过程绩效计划阶段：制订基于公司、部门、岗位目标分解的绩效计划，主管与部属要就绩效计划进行深入沟通，共同制定出考核当期的绩效计划。绩效执行阶段：重点是主管与部属对各项计划工作的执行进行充分的沟通与协作，共同达成既定目标：部属要向主管及时反馈工作进展，主管根据下属的反馈进行辅导。13绩效管理的实务操作过程绩效评估阶段：主管与部属针对绩效计划执行的过程与结果进行评估，通过员工自评、主管评估，直属主管与员工进行绩效评估面谈，并将结果与员工进行沟通。

6、绩效评估与绩效面谈的直接输出结果是评估结论与提出改进绩效计划。绩效改进阶段：根据前一阶段制定绩效改进计划，员工在主管的指导下实施，这既是前一个绩效考核过程的结束，也是下一个考核过程的开始。14计划反馈沟通员工主管反馈沟通辅导反馈求助员工主管反馈指导检查反馈说明员工主管反馈纠正报酬反馈改进员工主管反馈鼓励全过程沟通绩效管理是一个持续沟通的过程15高效能绩效管理体系的特点岗位标准绩效期望标准化经训练的评估者公开的沟通雇员可以知道结果适当的流程16按照评估对象的层级来确定按评估目的和用途确定按评估目的、评估对

7、象、原有政策和评估操作等多方面要素综合考虑。评估周期的确定17绩效评估周期－年度评估正式的综合评估——对评估对象的年度工作进行整体和综合的评估。评估结果直接作为利益分配的评判标准。18进程或阶段的评估——对评估对象的月度产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估。评估结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的评估提供素材和事实依据。绩效评估周期－月度评估19单独项目（可以不定期进行）——评估结果主要用于改善管理者的管理能力。为正式综合的评估提供素材和事实依据。绩效评估周期－专项评

8、估20三个等级A（优良）、B（合格）、C（不足）四个等级A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需尽快改进）五个等级—S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般）、D（需尽快改进）评估等级21五个绩效等级的正态分布Unacceptable不合格Acceptable需改进Good达到目标Excellent超过要求Outstanding表现突出0%5%10%70%10%5%22企业应该采用哪种等级法？企业选定等级法，应该着重考虑四个方面的问题