高盛人才激励机制

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1、美的学院研究资料（1）2007年10月31日高盛的人才激励机制——富翁工厂与黄埔军校的背后ò内部资料，请勿外传！学习·传播·成长1前言：亿万富翁制造工厂与美国政经界黄埔军校一向低调的全球投行巨头高盛在2006年有两件事引起了全球的高度关注：首先是在全球资本市场活跃的2006年，股市也连创新高，取得了高额利润的各投资银行为员工准备了丰厚年终奖，但人均收入最高的非高盛员工莫属。据媒体报道，高盛集团2006年支付员工的工资、奖金和福利创下164亿美元的历史最高纪录，比2005年上涨大约40%。另外，2006年7月，高盛集团董事长兼CEO鲍尔森宣誓出任美国新一

2、任财长，则更是成为一向被誉为美国政界经济高官“黄埔军校”的高盛的最新例证。与华尔街其它投行所不同的是，高盛一直致力于培养公共领域的领导者，包括内阁成员、顾问、联邦储备和贸易官员等。高盛出产高官的历史可以追溯到富兰克林-罗斯福总统时代，当时高盛的高级合伙人之一西德尼-温伯格（SidneyJ.Weinberg）被罗斯福任命为二战期间战争物资供应局局长。高盛如何在竞争激烈的金融服务业领域，吸纳大量优秀人才，创造良好业绩，并成为亿万富翁制造工厂与政经界的黄埔军校的，接下来需要全方面地了解、剖析高盛的历史、制度与文化。第一部分：高盛百年历史高盛集团成立于1869

3、年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，目前总资产3千多亿美元，全球2万多名员工，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在世界24个国家设有42个分公司或办事处。高盛公司主要业务包括企业融资、收购兼并顾问、证券交易、资产管理、直接投资等。高盛公司以卓越的服务一直保持着市场的领导地位。在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额

4、支付现金，其中差额便是马可斯的收入。一、股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭。后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美

5、元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了学习·传播·成长2整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。二、反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴

6、起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。反恶意收购的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验，同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高

7、盛成为了他们的合作伙伴。参与恶意并购使摩根斯坦利等巨头获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级

8、“选手”。三、推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。1981年，高盛公