精品资料-服务业绩销管理

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1、服务业的绩效管理本文档适合于呼叫中心的总经理，中高层运营管理者及售前，本文档是172页的绩效管理盛宴导论：绩效管理的意义、作用、难点及基本框架如何建立绩效管理体系：如何把目标指标转换成KPI如何用KPI来搭建平衡积分卡BSC框架非KPI的考核绩效综合评估和绩效沟通BSC方法练习和案例分析绩效考核与薪酬挂钩推行绩效管理所遇到的问题与对策您用的是何种方法管理绩效的？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法——设定了结果再比较；360度评估法；末位淘汰法工作标准考核法——工作标准

2、有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；财务指标考核法；平衡积分卡考核………一些对绩效管理的看法给人鸡肋的感觉：食之无味、弃之可惜……忙得头发都竖起来没时间考核，更没有时间做绩效面谈和事老、平均主义不就是填表打分给工资吗什么是绩效？什么是绩效管理？绩效的定义：指工作中的工作效率（过程）、工作效果（结果）以及相关执行人的能力与态度绩效是业绩的轨迹！如何做？做成了什么？绩效管理的定义：为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程通过不断的沟通，辅导执行人达成目标的过程绩效管理体系战略规划目标设置过程跟进结果评估职位分析市场对

3、手来源原则标准主要责任工作标准任职资格SMART阶段调整权重设定跟进计划年度绩效计划表季度指标分解表月度指标分解表随时指导评估薪酬职位调整员工发展计划指导和反馈绩效管理和传统绩效考核的区别传统绩效考核绩效管理管理过程中局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通与提高事后评价事前的沟通与承诺评价性引导性比较项目绩效评估（人事评估）绩效考核（目标考核）特点带有主管性的判断过程点检和结果测量评估能力（主观打分）测量结果（客观测量）判断态度（主观打分）点检过程（客观测量）主观打分客观测量周期通常：半年到一年为周期通常：以月或季度为周期难易程度复杂简单针对性诊对性差、指向模糊诊对性强

4、、刀尖锋利效果目前通用但效果不好运用范围少是新的趋势适合对象底层、无法测量的岗位自上而下、策略全民皆兵、面面俱到重点突破、关键指标绩效考核与人事评估之别：相马与赛马绩效管理是一个持续沟通的过程绩效计划员工主管绩效辅导员工主管绩效检查员工主管绩效报酬员工主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励HR在绩效管理中的角色和责任依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系为参与各方提执行资源（讲解指标标准、如何设定考核工具、如何进行绩效反馈…..）绩效沟通（面谈）的参与方之一监督和考评绩效体系的实施其它相关方在绩效管理中的作用高层的角色和职责倡导和执行公司的绩效文化和价值观乐于、善

5、于发现培养公司梯队干部，并付诸行动承担公司管理技术革新所必须面临的风险一线经理的职责：是激励文化的倡导者、“以训带管”的执行者对公司提供积极、持续的绩效反馈，对员工提供基于信任、公平的绩效辅导广义的绩效管理-----高管的作用1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-

6、审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励广义的绩效管理-----职能部门的分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部分管人力资源部分管绩效管理的基本流程持续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过

7、程举例：依据职层建立的绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI考核KPI考核述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告半年、季度中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核行为考核季度、月度作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核行为考核每日记录月度考核依据职层的划分，设