《绩效考评与管理》PPT课件

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第四讲人力资源配置与调控的管理HRArrangementandAdjustment1 本讲主要内容人力资源配置（人员配备）绩效考评与管理人力资源调控的管理2 绩效考评与管理绩效考评的含义与目的绩效考评的作用与原则绩效考评与管理的程序3 一、绩效考评的含义与目的绩效的含义绩效考评的含义绩效考评的目的4 （一）绩效的含义工作绩效:是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效的特点：多因性。B=f(P·E），应坚持全面的观点多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持全程的观点动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。应坚持发展的、权变的观点5 （二）绩效考评的含义绩效考评（PerformanceAppraisal）简称为考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。6 企业为什么要进行绩效考评？企业进行绩效考评的最终目的是什么？7 （三）绩效考评的目的传统绩效考评的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。8 过分依赖于奖惩制度带来的消极影响员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的达成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导；管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。9 现代绩效考评的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考评要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；10 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。因此各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。11 三、绩效考评的作用与原则绩效考评的作用绩效考评的原则绩效考评的信度与效度12 绩效考评在人力资源管理体系中居于什么位置13 （一）绩效考评的作用在组织管理方面的作用绩效考评是改进组织工作的一个重要措施；绩效考评为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效考评的结果是对员工进行奖惩的依据；绩效考评结果是制定与调整报酬分配方案的依据；绩是人事调整的重要依据；绩效考评可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；绩效考评有利于正确处理内部员工关系；绩效考评有利于提高员工培训的针对性及效果；14 在个人发展方面的作用绩效考评可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效考评有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效考评对员工具有激励作用；绩效考评可以帮助员工了解自己的潜在能力。15 （二）绩效考评的原则公开性和民主性原则；客观性和公正性原则；全面性和完整性原则；立体考核原则；360度考核可操作性原则；及时反馈原则。客观公正的关键是考核过程的公平、公正16 （三）绩效考评的信度与效度信度信度指考绩结果的一致性和稳定性程度。即用同一考评方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考评者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与考核标准有关的因素，如考评项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度、不同的考评者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考绩前应首先对考评者进行培训，并使考绩的时间、方法与程序等尽量标准化。17 效度绩效考评的效度是指考评结果与真正的工作绩效间的相关程度，即用某一考评标准所测到的是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作说明书中规定的内容设置考评的维度和每一维度的具体考评项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性评价。18 四、绩效考评与管理的程序确定绩效评价的目标建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导19 （一）确定绩效考评的目标不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）奖金业绩调薪忠诚晋升能力20 （二）建立工作期望（绩效标准）建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：*应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；*应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；21 应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括：*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量22 达到预定绩效应具备哪些知识、经验和技能：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；*问题解决：问题发现及时、判断准确、解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队建设、士气激发技巧等。23 工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。24 （三）设计评价体系确定评价责任体系（P355）*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（由相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价责任人选择合适的评价方法25 考绩时间的选择决定绩效考评的时间需要考虑的问题：考评的时机和频率。这取决于实际的工作需要和员工的工作种类。考绩过密或绩效考评的周期太长都不利。绩效考评的时间应安排在每一个工作任务周期完成之时，如年末或季末，或在一项特殊任务或项目完工后进行。对一线工人的绩效考评可以相对频繁一些，以便及时发现其工作的优缺点，并采取适当的措施改进其绩效；而各类技术人员和高级管理人员来的工作效果需要较长的时间才能显露出来，考评的频率应低一些。26 27 （四）进行绩效评价进行评价的要求A、强化原始记录，提高评价质量；B、对评价标准形成一致的理解；C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。28 常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。29 B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达达到预期的要求注意有否以下情况发生*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。30 C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。31 D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。32 E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。33 F、工作的改进与改善优秀的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。34 G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与负荷明显不均衡；*存在人浮于事现象等。35 H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。36 I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。37 J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。38 K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。39 L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。40 M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。41 N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。42 评价过程中应注意的问题A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；43 D、避免评价的主观效应*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近因效应的影响；**完美主义；*光圈效应；*自我比较效应等。44 考核结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。45 （五）绩效面谈绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足；*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。46 面谈中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；*集中绩效本身而回避性格问题；*集中未来而不是追究既往；*优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；*以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志。47 （六）绩效改进计划确定绩效改进目标*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。48 拟订具体的行动方案*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。49 明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工与客户培训教师企业培训制度等50 明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见51 具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。52 （七）绩效改进指导分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划53 执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性；*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。54 评估绩效指导成效*指导目标是否达成；*是否需要进一步的指导；*对下属的辅导是否有效；*下属在指导过程中有什么反映；*下属下一阶段的发展需求是什么；*有哪些需要改进的地方；*还需要进行哪些指导等。55 五、绩效考评方法相对评价法A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法56 A、交替排序法（比较）（P339）57 B、因素排序法（分因素比较）58 C、配对比较法（P339）59 D、强制分布法（P340）60 绝对评价法A、关键事件法B、叙述法C、作业标准法D、图表尺度法E、目标管理法F、强制选择法61 A、关键事件法（P342）*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。62 B、叙述法（P343）*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；63 C、作业标准法*预先确定各项作业的标准，作为绩效考评的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。64 D、图表尺度法（P335）*选择绩效考评要素；*限定不同绩效等级的的评价标准和分数；*直接上级根据图表对员工进行评价。65 66 E、目标考核法（P347）*根据下属能力情况设定工作业绩目标；*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。67 68 F、强制选择法*选择绩效考评因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；*在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；69 That'sallforthischapter!70 本讲小结本讲主要讲了人力资源管理的一项基础性工作——绩效考评与管理71 思考题为什么要对员工进行绩效考评？如何进行有效的绩效考评？试设计人力资源部长的考核指标。72 Areyoutired?REST！REST！73