皇明2011年品牌整合传播大纲

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1、价值营销新飞跃皇明2011年品牌整合传播大纲序2010年末，一个横跨太阳能热水器、温屏节能玻璃、太阳能灯具等多个太阳能光电利用领域的庞大的皇明集团已初见端倪。同时，在皇明核心产业——太阳能热水器行业中，面临着低价格的挑战。皇明太阳能热水器如何提升价值，甩开竞争对手，形成行业健康发展？在皇明集团面临多元化扩张的重要转折时，皇明集团品牌如何在更广的领域里打造自己的核心竞争力？如何完成从太阳能热水器行业的领导者，转向太阳能行业领导者的质的飞跃？籍与和皇明合作时期，采纳期待着一个更为强盛、国际化的民族大品牌

2、的出现！目录第一部分：皇明营销战略简纲第二部分：皇明集团品牌规划第三部分：2011年皇明太阳能热水器品牌与传播企业虽然每年投入重金进行技术改造、产品研发、品牌宣传，提供高品质产品、周到服务，但仍然摆脱不了价格竞争的窘迫；在高价值产品推广中，销售终端的经销商、导购、销售人员缺乏应有的自信，没有形成强有力的终端说辞来与竞争进行区隔，引导消费者树立正确的消费观念；实力渐长的经销商忠诚度不高，与企业博奕能力增强;发展了近十年的企业、行业领导者、中国驰名商标，却仍然把“找出产品贵的理由”作为企业重要的研究课题

3、。……一些不容忽视的事实产品拥有高价值，却无法体现与消费者所期望的高价值和物超所值的沟通品牌给产品提供价值支持力量太弱。这一切在谕示着一个事实这是一个品牌竞争的时代，物美价廉的产品并不好卖；假如没有价值输出，即便是千里马也可能当成小毛驴来卖。一向宣扬“拥有体验”的ＩＢＭ正在通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，ＩＢＭ还是戴尔？这正是ＩＢＭ的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔

4、咄咄逼人的价格攻势面前，ＩＢＭ正在通过创造一种“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。一个浓墨品牌，一个重彩价格。例ＩＢＭ与戴尔——用价值对抗价格ＩＢＭ推行的“价值营销”是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。这与著名市场营销学权威菲利普·科特勒所倡导，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”的理念十分相像。IBM“e社会”提供的不仅仅是产品，更是超前的社会观念和方式，通过系统的服务增值之于皇明2011年战略指导思想价格冲击价值营销对抗第一部分：皇明营

5、销战略简纲与2002年相比，皇明集团的太阳能热水器销售业绩达到了5.7亿，增长略现乏力！增长乏力1.610.90.7一、回顾皇明集团核心产业成绩战略执行年初的产品提前切换，给经销商带来了较大的抵触情绪，没有及时解决渠道疑惑。公司内部中高层对高端切换信心不够坚定，存在疑惑。大区机制没有得到充分发挥。九月临阵布将，划分八大区，对旺季市场稳定造成一定影响。工程市场工程市场没有进行针对目标市场的具体策划，重视不够。工程团队的专业技能整体偏弱。对经销商的协助指导、培训缺乏。工程物料缺乏。工程数据不够健全，工程

6、机会把握不够。渠道管理网点建设不系统，布点乱，经销商整体素质偏低。对重点经销商政策支持不足。经销商和公司博弈的实力越来越强。终端掌控不力，执行力脱节，对促销员、专卖店、商场的管理乏力。业务团队缺乏市场运作能力，终端监管、维护不利。传播推广未整合传播，系统规划不足，传播杂乱不连续。品牌的核心价值挖掘不足，品牌形象对销量提升乏力。媒体投放效果不佳。中央5台、6台的销售拉力不足，大杨扬影视广告延误投放时机。对地方经销商的广告投放指导、监控不力。促销物料老化、分散、无针对性。问题二、核心产业现存问题三、20

7、11年营销战略目标销售收入7亿元。2011年总体网点渠道优化率（信息、物流等）达到60％以上，增加一二级市场经销商数量，建立旗舰店20-30个。提高知名度同时，提升品牌价值。市场占有率达到10％。深化全员营销服务的组织系统，一切面向市场，提高市场反应力。健全大区制度，增强终端直控力度，建立专业的工程营销队伍。市场占有率营销系统品牌建设网点建设销售目标四、2011年皇明战略图品质服务品牌渠道人员价格促销终端机制技术研发物流广告市场反应力竞争要素投入程度备注：2010年的战略思路是正确的。事实证明，在终

8、端、服务、渠道、市场反应力方面的高投入，为业绩稳步增长起到了促进作用。在执行效果方面，与战略目标仍然存在差距，需要继续针对主要问题，形成项目小组专门解决。在2010年的基础上，2011年的战略应根据市场反映作微调，并加大投入力度。五、2011年营销战略思想价值塑造品牌飞跃2011年我们将围绕着这一核心思想开展营销工作，整合资源，调整策略，来提升品牌价值。挖掘核心技术的独有价值，形成独特的产品价值支撑，并在产品包装、广告传播、终端展现方面进行输出；用以体现更高层次的价值