孙子兵法应用_肯德基案例分析

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1、肯德基的韬略和发展《孙子·行军篇》案例分析背景介绍案例启示案例分析中国内地第1000家店在北京开业。198720002001200411月28日，在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家。10月份，肯德基中国餐厅数达515家，远超第二名麦当劳。于11月12日，在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅。肯德基在中国的发展04年之后……2004年12月，中国肯德基第1200家餐厅落户三亚；2007年11月，中国肯德基第2000家餐厅落户成都；2009年6月，中国肯德基第2600家餐厅落户郑州；2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落

2、户上海……麦当劳情况04年后保持25%的增长率，07年开始提速，目前已达1100家，计划在2013年底突破2000家。案例分析敌我竞争选址攻略用人特色相敌之道选址攻略孙子之处军之道：凡军好高而恶下，贵阳而贱阴，养生而处实。（优异的地理位置，完善的供应和充足的消费者是肯德基取胜的法宝。）选城市：集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基第一品牌策略的“首要条件”。选店址：实行两级审批制，必须通过两个委员会的同意，即地方公司和总部。选址过程：科学调查—划分商圈—确定商圈—选择聚客点—确定店址。相敌之道孙子曰：兵非贵益多也，惟无武进，足以并力、

3、料敌、取人而已。（肯德基集中全力开发新产品，做别人之所无，做出自己的特色。）肯德基一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。肯德基在标准化和本土化上的坚持与迎合，正是这个时代所有公司在全球化和本土化上面临的难题。大量的广告创造了名牌效应,连锁经营极大的节约了成本,卖点抓住了消费着心理。有麦当劳的地方就有肯德基，有肯德基的地方不一定有麦当劳。敌我竞争“出奇制胜”——产品创新经常性地推出式样翻新的品种，是肯德基长盛不衰发的秘诀，也是肯德基区别于麦当劳的重要措施。麦当劳菜单设计简单，品种单一，而肯德基在全球九十多个国家和地区开设的11

4、000多家连锁餐厅中的菜单上，有400多种可以为顾客供应的食品，从中国的老北京鸡肉卷到日本的鲑鱼三明治，几乎应有尽有。新产品用人特色对人才的重视专业化的培训孙子曰：令素行以教其民，则民服；令素行者，与众相得也。“群策群力，共赴卓越”“注意细节”开放式的就业孙子解：择人任势。对不同人才的选择，给人才自由的发展空间，选择合适的人为肯德基公司服务，让肯德基得到更好的发展。对人才的重视孙子解：亲附而罚之，服也。（正是肯德基对员工的重视及肯定，成为员工不断为公司效力的动力；公司的严令禁止让员工心服口服；这就是恩威并施的力量。）百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬

5、轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。”优秀员工回归各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。案例启示先看一个案例：05年3月15日：在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量“苏丹红一号”成份。05年3月17日：百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12号以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。看肯德基如何应对

6、？孙子解：以迂为直，以患为利。智者之利，必杂于利害。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。肯德基就是因为没有对苏丹红问题做出积极响应，没有把祸患当做利，没有合理地保护消费者的权益，最后落了个“不负责任”的罪名。中国百胜餐饮集团曾向媒体表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任，同时就此次食品安全事件向公众致歉。但是在肯德基餐厅内，公司则是以《通知》的方式向消费者解释这一事件的。总结：企业的目的虽然是获取最大利润，但是也应该保护消费者的权益。只有获取了消费者的信任，企业才能够做大做强。同时，我们要看到肯德基在企业管理上的优点

7、，如前面对处军、相敌和用人的分析，学习优点，完善其不足的地方，让企业得到一个没有后遗症的胜利。思考：苏丹红、三聚氰胺等各种食品添加剂无不威胁着消费者的安全，甚至现在连稻谷里也含有危害人体健康的添加剂，这难道仅仅是商家的问题吗？其实不然！处于社会主义初级阶段的中国，市场体制还很不健全，法律制度还很不够严谨，作为一个大学生，应该理性地看待出现在中国的种种问题，并积极寻求解决方略，为使中国更完善找到突破口。记住：一味地埋怨，一味地失望，是解决不了任何问题的！！thankyou!