知识位势_隐性知识分享与科研团队激励

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1、第33卷第4期科研管理Vol．33，No．42012年4月ScienceResearchManagementApril，2012文章编号:1000－2995(2012)04－008－0108知识位势、隐性知识分享与科研团队激励蔡珍红(重庆大学建设管理与房地产学院，重庆400030)摘要:结合高校基层科研团队独特的行为与需求特征，在考虑团队科研成员知识位势的基础上，通过分析科研人员在隐性知识分享中的博弈行为和隐性知识流动路径，探讨了隐性知识分享分类激励机制设计原则和框架，提出高校基层科研团队隐性知识分享分类激

2、励的设计策略和建议。在考虑了科研团队人员的不同知识位势后，能够更具针对性的制定激励方案，提高隐性知识的显现可能性，达到组织与个体的双赢局面。关键词:知识位势;隐性知识;科研团队;激励机制中图分类号:C939文献标识码:A高校基层科研团队的科研主体由教师、研究1研究背景与问题提出生和部分专职科研人员构成，具有科学研究关系基础，知识互补效应，共同贡献、合作规模效应等［6］知识以及创造知识和运用知识，是一个组织特点。在科研团队的知识分享过程中，隐性知［1］可持续发展的最重要源泉，而科研活动正是创识的特点引起我们重

3、点关注。隐性知识通常指不造知识的重要生产活动之一，科研成果的水平和能或很难被编码的知识，是只可意会、不可言传的［7］质量甚至可以直接决定一个国家的发展和命运。知识，具有难以转移和分享的垄断性特征。但我国教育部在《发展纲要》及上年度工作要点中是，隐性知识并不是完全不可转移和不可分享的，明确要求，要大力开展基层科研团队形式及其运只是隐性知识的转移和分享不但困难而且要具备行机制改革试点，推动高校创新科研团队模式，大一定前提的条件，比如通过个体间的亲密接触和［2］力开展有组织科研。因此，如何切实激发和调相互交流、切

4、磋等途径，就可以实现隐性知识的转［8］动高校师生的创新积极性，实现有组织科研，从构移和分享。也就是说，隐性知识看作是一种交建具有中国特色的现代高校制度、完善高校内部流分享成本极高的、高度人性化和情景化的知［9］治理结构的根本需求出发，深入探索研究高校基识。在导致隐性知识交流分享困难的原因中，层科研团队的激励机制具有重要的理论与现实意除了以上因素以外，还有一个不可忽视的原因。义。要想实现预期目标和社会效益，科学合理的由于隐性知识往往会成为组织和个人竞争优势的［3］科研团队激励机制必不可少，因此，关于团队重要基

5、础，导致个体成员转移和分享稳性知识的①［10］激励机制的设计是成为研究中热点和难点之动力严重不足。因此，适当的激励措施对于隐［4］［11］一，但从我国高校现行科研激励机制在实践中性知识的有效转移和分享是必不可少。围绕［5］的效果却不甚理想。隐性知识的转移分享的激励问题学者们提出了各收稿日期:2011－08－15;修回日期:2012－03－19．基金项目:本文为教育部人文社科项目(11YJAZH002)的阶段性成果。作者简介:蔡珍红(1964－)，男(汉)，湖南湘潭人，重庆大学社科处，副教授，主要从事科研团队

6、治理研究。①激励机制就是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式，通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式第4期蔡珍红:知识位势、隐性知识分享与科研团队激励·109·自的观点。Nonaka(1995)将隐性知识引入了知团队自身特征，提出隐性知识分享的知识位势分识管理领域，提出隐性知识、显性知识在个人和组类激励原则和策略。［12］织之间的转化的SECI过程。南希．M．狄克逊(2002)将隐性知识转移分为5类，并详细的提出2高校基层科研团队科研人员的行促进每类知识转移的措

7、施。施琴芬(2003)以隐为与需求特征分析性知识的特征及隐性知识主体的特性为基础，对隐性知识主体风险态度对知识分享影响进行了经与强调营利的企业相比，高校基层科研团队［13］济学分析。陶洪和戴昌钧(2006)针对组织隐更注重人本管理和目标管理，要想设计出合理的性知识社会化过程中可能产生的博弈，分析了其激励制度，就需要首先了解高校基层科研团队的产生的原因和各种博弈存在的均衡策略，并提出［14］特征，才能使激励制度更加具有针对性，从而更加了相应的组织如何改善隐性知识分享的对策。高效。基于高校基层科研团队行为特征的

8、相关研丛海涛(2007)在分析了隐性知识转移的激励困究成果，并结合我们对高校基层科研团队特征的境的基础上，提出应该从隐性度和系统化程度两理解，我们从需求特征和行为特征两个层面，将高个角度来分析隐性知识，并讨论了绩效衡量的不确定性对激励方案选择的影响［10］。刘良灿和张校基层科研团队的特征刻画如图1。由于基层科同健(2011)在互惠性环境设定下，对隐性知识的研团队的科研人员具有与其他组织工作人员不同转移和分享进行了