流程诊断、分析与设计

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1、流程诊断、分析与设计现有流程的诊断选择关键流程现关键流程有寻找关键流程的技术方法流程流程增值活动的诊断现有流程的诊断过程关键流程——选择关键流程并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。1、绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。2、位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。3、落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。寻找关键流程的技术方法——绩效重要性矩阵高重点注意区域维持绩效重要性最高

2、，绩效性最低，绩效性最高，重要性最高，流该象限的流程一定要改进。保持该象限现有流程。程的重不重要重要性很低要性绩效和重要性都很低，目前绩效很高，重要性很低，可可以不考虑。以不考虑。低流程对绩效的影响高寻找关键流程的技术方法——成本收益矩阵高最后再说不用先考虑该象限的流程实施成本高，该象限的流程实施成本高，实对顾客的重要性低，因此是对顾客的重要性也高，也不施最后考虑改进的对象。应该首先实施改进。改进先不考虑优先考虑成本该象限的流程实施成本低，该象限的流程实施成本低，对顾客的重要性也低，可以对顾客的重要性高，应该优先不考虑。先进行改进。低对顾客的重要性高流程增值活

3、动活动对形成流程产出是否必不可少的吗是否对业务功能对满足客户有贡献吗需求有贡献否是是非业务增值活动业务增值活动真正增值活动产品返工订单表格受理订单货物储存准备对账报告制定政策移送过程更新销售记录投诉分类复查和审批记录收到的数据研究数据在不影响产品/服务功能的基础上，取消对为满足客户需求满足客户需求没有贡献的活动进行的活动流程增值评估图现有流程诊断过程制定详细的流程诊断计划消除非关进行关键键流程流程分析分析流程存在综合结果并建的问题立结论陈述企业目前整理诊断报告存在的问题流程诊断步骤图流程分析内容分析业务流程的顾客及顾客需求，分析业务流程是否满足内容一客户需求，

4、分析目前业务流程是否为最佳解决方案。分析整条流程运行所消耗资源，包括人力、时间、财务等资内容二源，分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩空间。分析业务流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响。内容三分析业务流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制内容四程序是否设置健全并得到遵守。分析业务流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人为因内容五素的影响而产生的流程变动风险不良流程的症状分析外部症状客户投诉严重不佳绩效与不必要成本缘由保修成本增加客户流失率增加1、产出不能满足客户的需求市场占有率降低2、低效率，过于频繁的流程3、流程中活动没有直接支持产出不良流

5、4、支持活动没有给产出带来附加值程症状内部症状5、流程实际不是从服务客户的角度出发6、没有良好的监督、反馈机制来反映流程的运行状况沟通不良7、没有促进流程不断改进的体制内部不和高返修率/缺陷士气低落、抱怨员工辞职率增加不良流程症状分析图确定需要改进的流程关键点关键点1现有流程各项活动之间的接口是否明确。关键点2现有流程的绩效目标设置是否明确及量化。关键点3现有活动的输入输出（信息、成果等）的要求是否明确。关键点4现有流程是否设置了关键控制点，设置是否合理。关键点5现有活动是否考虑了下一环节（或顾客）的需求。关键点6现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转

6、周期变长关键点7现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限流程设计方法ESIA设计方法：清除、简化、整合、自动化，英文对应Eliminate、Simplify、Integrate、Automate，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的使用原则。清除企业围绕价值链所进行的所有活动中，只有20%左右属于增值活动，其余80%左右属于非增值活动，非增值活动中的10%～20%是无效活动。无效活动首先要予以清除。主要清除一下内容：1、活动间的等待；2、过量产出；3、不必要的运输；4、重复加工；5、过量库存；6、缺陷失误；7、重复活动；8、反复检验

7、；9、跨部门协调流程设计方法简化简化就是使工作流程尽量简单。主要内容：1、表格，许多表格在流程的运作中根本没有实际用途，重新设计表格减少不必要的工作量。2、程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。3、沟通，简化沟通过程，避免沟通的复杂性。4、物流，调整任务顺序或增加信息的提供，简化物流。整合整合就是对流程进行研究后的重新排列，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩为一种，该合并的合并，该去除的去除，对流程重新进行整理。主要内容：1、活动，一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，实现流程与流程之间的单点接触。2、团队，合并专家组团队，形成个案团队或责任

8、团队。3、顾客（流程下游），整合客户组