管理基本念与技巧(二)

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1、管理基本观念与技巧(二)管理工作管理团队管理项目4.管理工作对他人的工作进行管理的活动，本质上是制定合同的事务。4.1定义工作给某个人的行动责任作做出定义是一件困难但有价值的事情。你可以与你管理的人坐下来概略地讨论一下你的工作。三个主要的责任领域：技术责任行政责任人事责任4.2工作描述分析的结果都是对工作的描述（或者对工作的说明）。大多数的工作描述具有一些共同的要素：工作名称：场所、对谁负责和由谁负责总目标：工作存在的理由关键结果领域业绩标准把这些都写下来有助于我们更好地进行思维。4.3建立目标目标是工作承担者需要在例行

2、工作之外完成的优先的或特殊的任务。他们与相关的个人特别有关目标有助于人们：发展制定计划当环境发生变化时对优先顺序做出改变随时间推移，改善他们的业绩弥补“滑动”创新完成任务探究新的环境执行新的政策挑战他们自己的高期待4.3建立目标介绍目标介绍目标时的黄金法则是：你应当咨询工作承担者，咨询在四个方面有利于改善质量：咨询能帮助我们制定更精确的目标咨询能培育合作咨询能增进参与咨询能保持良好的雇员关系4.3建立目标如何建立目标从理论上说，建立目标开始于最高层管理团队，结束于没有管理责任的那些人。但是，在建立你自己的目

3、标以前，等待更高层次的目标被建立可能是危险的。要从你自己的目标开始，决定谁应当参与到这一活动中来。你要建立目标就如同一张设计优秀的检查清单。确信你的目标是：特定的(Specific)可测量的(Measurable)可实现的(Achievable)现实的(Realistic)与时间相关的(Time-related)4.3建立目标经常询问问题在制定目标方面需要询问五个主要的问题：多少目标?多少细节?每一个目标需要花费多少时间?目标的难度有多大?怎样改变目标?4.4能力目的和目标是工作的“产出”，使“要做的事情”。能力是

4、工作的“投入”，是“如何做”的技能。能力是一种行为技能。典型的能力可能包括：制定计划解决问题预算控制建立目标面对面交流书面交流发展交流团队建设顾客关系自我发展4.5回顾业务业绩回顾不仅仅是测量。你需要明确目标是否得到了实现——你正在帮助建立合理的目标。你还在监控所有人的所有业绩。你不能仅仅要求他们交几页纸的报告就认为完成了业绩回顾工作。你需要与他们进行对话。业绩回顾有三种主要的形式：走访工作一对一回顾正式的评估4.6操作评估作为主管，评估会见时你进行的最重要的交谈之一。为会见做准备需要询问的问题：工作承担者

5、已经达成的结果是什么？工作承担者在哪些地方已经超越了我们的期待，或者表现出真实的进步。没有实现的结果有哪些？你是否能说出原因？4.6操作评估进行会见7个关键特点：它是私密性的对话全部内容都是关于工作的会见是有结构的。从WASP模式开始，并在这一模式下进展下去对话的范围包括过去、当前和未来会见的结果将被记录在案对话是关于人际关系的：它包括工作承担者和主管双方对话产生出带有期限的特定行动和指定的行动者。有效对话的四阶段模式：欢迎获得提供总结得出结果4.6操作评估辨别发展需要对人进行管理的业绩是一个关于产出和投入的

6、问题。产出指的是工作承担者为组织目标做出的贡献的那些东西；投入指的是工作承担者的技能和能力。辨别工作承担者的发展需要因而是这两个利害关系之间的平衡：一方面是发展一个人，另一方面是对组织的未来进行投资。在你展开评估活动时，心中应牢牢记住以下关键要点：尽可能精确地辨别需要尝试绝不谈有关“弱点”的问题。它们是“需要发展的领域”创造发展实践能力和新的能力的情景和机会记住：不可能同培训就能立刻实现所有的发展需要4.6操作评估处理低劣的业绩在某些时候，你不得不处理低劣的业绩。但被你视为低劣业绩的东西，不一定就是工作承担者的错误所致。业绩的

7、标准可能还包括：雇佣合同规范手册培训手册标准表程序团队备忘录培训会议对话记录为了了解实际业绩的记录，你可以调查：人事档案时间安排表病假和缺勤记录记录卡顾客意见簿工作差错例子差错记录与其他工作的比较未完成工作的事例4.6操作评估不良业绩的理由工作承担者为什么出现不良业绩，存在三个主要的原因：内部的环境拙劣的管理缺乏组织的适配性低劣的业绩通常导致某些形式的咨询需要。这时的咨询不是一个必要的复杂心理技术，他们仅仅需要一些建议。5.团队管理5.1为什么需要团队联合作业团队是在某种程度上被称为家的地方，它

8、提供了一种满足人们的社会需要的方式。团队可以满足人们的社会需要，他可以帮助人们释放更多的能量，使人们更加具有生产力和更积极地工作。团队能创造：更小的压力对工作角色更大的理解对组织更深刻的贡献感不断增加的生产力不