易国际管理学院战略与竞争-曾鸣

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1、曾鸣教授八易国际管理学院企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”强有力的价值诉求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart什么是战略?战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。战略目标环境资源和能力战

2、略要素我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”利益顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本创造的总价值创造价值的成本价值创造内部成本采购的供应材料消费者盈余利益消费者保留的价值公司的利润公司获得的价值(竞争)价格成本创造的总价值内部成本采购的供应材料创造价值的成本价值创造对比价值获取竞争的起点:行业吸引力一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”实施行业分析分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因

3、素=机会不利因素=威胁产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力行业长期利润的来源:公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应将战略作为堡垒行业定位学派1970年代至1980年代：注重行业(细分市场)选择和定位。有些位置相对要好一些：竞争；产品寿命周期；进入和转移；市场份额带来的好处；具有杠杆作用的资产Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可乐DeBeersBayer将战略作为能力行业定位学派建立在资源基础上的学派1980年代到1990年代：注重能力识别、开发和杠杆作用。内在因素驱动的定位西南航空

4、公司纽柯钢公司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.从SWOT到现代战略分析优势劣势机遇威胁资源能力管理队伍行业和外部环境将战略作为创造力PositioningSchool建立在资源基础上的学派企业家学派1990年代以后：注重动态竞争、创新和更新能力价值创新；改变游戏规则；创造新的经营模式；超竞争Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin价值创新:重新定义规则“不战而屈人之兵，善之善者也”行业设想:行业状况可以塑造战略

5、重点:创造买方价值的重大突破以支配市场消费者利益成本动态的战略行业定位学派建立在资源基础上的学派企业家学派战略的起源孙子兵法约公元前360年“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”以动态的观点看待战略起始战略探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?行业分析曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD)业务成功的两个主要来源:行业吸引力:-规模与增长-收益率-风险公司的竞争力:-为顾客提供杰出的价值-独特的能力

6、/竞争优势的持续性-有效的业务系统-灵活性行业吸引力:这项业务有多好?是否有需求?这项业务是否有利可图?该业务是否有风险?规模增长质量分层竞争的强度价格战利润压力可变性不连续性业务驱动力?定义行业可乐饮料自来水啤酒葡萄酒烈酒矿泉水固体饮料（可冲调）软饮料新型饮料茶咖啡牛奶果汁有意义市场?行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。行业分析:市场细分主要的区别因素是什么？客户产品用途客户价值曲线有哪些不同?在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?战略细分案例:摩托车行业不同的判断导致两种主要战略分割客户高收入/低收入产品大排量/小排量用途交通/休闲/

7、运动第I层第II层竞争者休闲阶层大排量基于性能专门销售价格附加销售奖金大众阶层主要用于交通价格敏感广泛销售大量广告宝马哈里-戴为森川崎本田雅马哈铃木日本印度印尼五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产

8、商的利润和进取性替代品价格价值竞争行业