华为组织战略与组织结构

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1、华为组织战略与组织结构第四组公司战略组织结构匹配性华为愿景开放进取至诚守信自我批判艰苦奋斗成就客户团队合作§愿景§使命§核心价值观丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。第一部分：公司战略总体战略华为公司秉承“以客户为中心”，满足客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。丰富人们的沟通和生活改善客户收益提升宽带竞争力降低客户TCO电信网络全I

2、P融合业务支持敏捷全球服务协同快速专业终端伙伴定制价值基于客户需求持续创新，合作共赢规模经济效应公司战略1、由全球战略向跨国战略转变在不同国家市场销售标准化产品，总部确定竞争战略：跨国战略区域培训中心，培养本土化人才设立研究所，产品本土化对本地市场缺乏辨别力，对各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇有针对性的市场开发：经验曲线效应全球战略公司战略2、成本领先战略和差异化战略成本领先研发战略生产运营战略管理战略差异化在全球建立了29所培训中心提供量身定制的培训服务760多名项目管理精英团队提供端到端服务电信运营商对系统可靠

3、性要求高，组建快速反应紧急服务队伍职能战略研发战略生产运营战略管理战略以市场为导向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节投入国内，利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；国外，利用发展中国家低廉劳动力重新调整组织结构，将中国作为一个业务区进行管理其他战略不卖最贵，只卖最好、客户需要什么就做为客户融资、迅速回应客户需求客户战略创新战略技术战略融资战略创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利交叉、直接购买技术、合作开发持之以恒的

4、战略研发投入要走技术独立的路反驳“唯技术论”融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不上市未来五年战略通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。直线职能制公司发展初期第二部分：组织结构适应性高端路由器在市场上取得成功，员工总数增加，产品领域扩张，市场范围遍及全国各地优点保证了企业管理体系的集中统一，可以在各级行政负责

5、人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用缺点职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低分析现今战略与发展委员会审计委员会运营商网络消费者业务企业业务监事会人力资源委员会股东会董事会财经委员会矩阵式纵向按照业务专业化原则设立的三大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制分析横向按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中

6、心开展各自的经动优点更快感知各种环境因素变化，能及时对外界环境的变化做出反应。横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理根据不同的客户对业务部门进行细分，具有强烈的市场导向意识第三部分：匹配性组织战略组织结构匹配与差异化战略的匹配※宏观上，组织结构一直随组织战略的变化而调整与成本领先战略的匹配※微观上，组织结构与具体战略的匹配性与跨国战略的匹配宏观上初期当前近期高端路由器在市场上取得成功，员工总数,产品领域扩大，为了保证企业管理体系集中统一，在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用——直线职能制制每次

7、产品创新就有一次组织变革，随着战略重点的改变而改变矩阵式结构（见微观部分）未来持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构END200320072010为扩大市场份额，降低成本，采用成本领先战略——组织结构由集权式结构向产品结构线转变国际化战略日益成为华为的主要战略目标，为适应这一目标，将原来的地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分成20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移。以客户为中心的总体战略占据主要地位，原来按照业务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者近几年全

8、球17个产品研发中心地区部和大客户系统部相结合建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化微观上跨国战略全球17个产品研发中心地区部和大客户系统部相结合建立端到端及全球运作的采