商场绩效管理规范

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1、商场有限公司绩效管理规范第一章总则第一条目的为构建公司现代化的人力资源管理体系，健全和完善绩效管理制度，以绩效成果为关注中心，通过畅通的绩效沟通，使员工绩效得到持续、有效的改进，促使公司快速、稳定发展。1、通过绩效管理充分发挥每位员工的积极性和创造性，挖掘员工潜力、提升员工素质与能力，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应公司发展的人力资源队伍。2、通过开展绩效管理，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气、降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。3、在绩效管理的过程中，通过管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业

2、的凝聚力。第二条绩效管理类型和对象1、绩效管理评估的类型：部门绩效的评估和个人绩效的评估。2、绩效管理评估的对象：部门绩效评估的对象是公司、厦门店所有部门（包括商场、职能部门）和异地子公司。个人绩效评估的对象包括公司除操作族外的全体员工。异地子公司可参照本规范制定实施细则。第三条相关权限1、人力资源部负责根据总办会决议和公司的实际情况，制定全公司绩效管理制度及操作流程；负责公司、新店绩效管理体系的导入以及日常的维护和完善；负责绩效评估的组织和汇总分析。2、部门主管在绩效管理制度及纲要的基础上制定具体考核实施办法，报公司人力资源部审核，呈主管总经理核准，并负责实

3、施。3、绩效管理委员会由各部门经理及总经理助理、总经理组成，负责对绩效管理进行监督并最终确定评估结果。第四条绩效管理评估内容和指标部门的绩效管理评估内容包括：公司和各部门要达到的财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面的内容。个人的绩效管理评估内容包括：任务绩效、态度绩效、管理绩效。个人绩效评估的每一个评估维度由相应的绩效测评指标组成，针对不同的职位族、不同评估期间，可采用不同的评估维度、不同的测评指标。每个目标的确定应根据目标管理的思想为指导，以工作完成的时间、数量、质量、成本、领导的评价等为标准。制定标准时，应遵循具体、可衡量、可控制、时限限制以及

4、以结果为导向的原则。根据公司的组织构架以及职位特征，将公司职位划分为六个职位族：高层领导族、职能管理族、营运管理族、保障族、辅助族、操作族。职位族高层领导族职能管理族营运管理族保障族辅助族操作族代表岗位总经理、总经理助理职能部门经理、副经理、分部经理、分部副经理、收银分部值班经理、配送业务分部主办营运助理、各楼层分部经理（副经理）、值班经理、柜长职能部门办事员、业务员、业务助手、质检物价员、内勤员、培训员、合同管理员、会计、出纳、策划员、设计员、会计主办司机、电工、美工、高级仓管员营业员、仓管员、收银员、防损员、接待员、广播员、电脑录入员、搬运工、送货工第二章

5、部门绩效根据公司的战略目标，明确公司和各部门短、中、长期内所要达到的财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面的目标，衡量公司各部门阶段性目标的达成情况，以达成公司和部门的目标，并为确定公司改进以及发展、组织创新的机会提供决策依据，推进公司战略目标的实现。第五条考核内容关键绩效指标（KPI）指在对公司战略目标实现和公司或部门经营有重要影响的领域中提取出来的、最能有效反映公司或部门绩效成果的指标。公司和各部门的关键绩效指标包括财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面四类绩效指标。按平衡记分卡思想，关键绩效评估指标可分为：财务类指标、内部运作

6、类指标、客户类指标和学习与成长指标四类指标。财务类指标反映各部门经营业绩和经营成果；客户类指标通过对内部各部门和外部客户满意度、需求状况、财务等信息的收集和分析，反映内部各部门的工作协作程度和外部客户对公司组织、管理水平的认可程度；内部业务流程指标作为衡量各部门内部运作效果和规范性的依据，衡量公司内各关键流程运营效率和质量；学习与成长指标反映如何通过人和组织能力的提高，提升公司的战略实施能力。第六条考核周期部门绩效考核分为月度KPI考核和年度KPI考核两种。1、月度KPI考核，仅指对部门每月公司经营活动财务指标完成情况的考核。月度考核周期为上月26日到下月25

7、日，数据按照会计期间。2、部门年度绩效考核，指对公司和各部门经营与管理状况的全面而系统的检讨。年度考核周期为上年度12月21日至下年度12月20日（财务指标按会计期间）。第七条流程图责任人活动流程支持文件和记录公司总经理、总经理助理公司各部门办公会各KPI主管部门各主管部门KPI管理小组＊各部门各主管部门KPI管理小组各部门制定公司五年规划(战略KPI)各部门制定年度工作计划制定公司和各部门年度KPI体系对各承担部门进行考核报KPI管理小组,KPI管理小组汇总上报并分季度公布结果季度各部门检讨本季度KPI完成情况，并将检讨结果报总办各主管部门对主管的KPI进行

8、考核并将结果报KPI管理小组，KPI管