麦肯锡战略分析的工具

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1、麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。这里介绍他们的一个分析问题的方法。原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。这里先贴到步骤一。余下部门，有空时我尽快编好贴出。有关解决问题常见的迷思迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”事实“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工

2、作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”解决问题的七个步骤1、陈述问题>  2、分解问题(问题树)  >  3、去掉所有非关键问题(漏斗法)  >  4、制定详细的工作计划  >  5、进行关键分析   >   6、综合调查结果，并建构论证   >  7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1)一个主导性的问题或坚定的假设2)具体，不笼统3)有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4)可行动的5)以决策者下一

3、步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题                                     评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能   事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？  无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改  太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？  具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决

4、策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者•图书馆馆长•理事会•市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准•已任职7年市长•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进

5、行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致•改革计划必须可在6个月内实施•改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算•客户满意度调查结果有所改善•发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要•但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻

6、辑树问题/假设1  分支问题分支问题问题/假设2  分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题•经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据

7、之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式•重点努力解决最重要的问题•不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么•进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题•从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始•「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动•确定每个议题都尽量具体明确•必要时进一步细分假设•假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因•列举假设可用–前线想法–自我想法–同事间想法•小组组员之间讨论

8、–琢磨假设–重新调整分析议题的先後顺序分析工作•分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题•决定决策过程•决定分析深度–简单案例–复杂的说明来源•指出分析资料可能出处•寻求可用的既有资料•决定用何种分析方法职责/时间安排•说明负责搜集资料或分析工作的人•决定搜集资料与做分析的人•决定时间表、工作段落最终产品•说明诊断後的结果•画「草」图•写出诊断的前因後果详细的工作计划-公共图书馆实例问题•为什么业绩下降？假设•新图书馆大楼