麦肯锡战略分析报告

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1、战略规划制定及实施流程研讨会研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现制定强有力的公司战略规划目录战略规划方法成功的战略规划案例对**公司战略规划流程的启示战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期

2、效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到

3、经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规

4、划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战

5、略规划的差异及总结战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略

6、与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品

7、/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成

8、情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行