企业并购风险管理方

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1、企业并购风险管理方法论2010-06-24作者：付华裕点击率：16       最近我参加了一个汽车制造企业的IT规划和成本管控咨询项目。我的客户刚刚经历过一个通过横向并购急速扩张的过程。然而通过对企业总部各部门和各新并入的下属公司的调查，我发现该企业在快速扩张的过程中，并没有一个完善的体系去发现和管理企业并购所带来的风险。这在国内并不是个体现象，而存在于很多进行了并购的企业中。      企业并购存在很大的风险，而且企业经常无法从并购中得到预期的利益。有时，并购行为仅仅是基于企业家的激情，而不是基于事

2、实和逻辑，并且经常没有被有效地管理。为了帮助需要进行并购的企业更好的管理并购过程中的风险和取得更好的并购协同效应。本文将提出企业并购的控制关键点和一个用于管理企业并购风险的方法。文章的内容由以下几部分组成：1.      为什么并购会取得不同的效果2.      并购的过程3.      风险管理在并购过程中所扮演的角色4.      总结1.     为什么并购会取得不同的效果KPMG在2001年对企业并购进行的一项调查显示：·30%的并购给企业带来了价值·39%的并购没有给企业带来价值·31%的并购

3、破坏了企业的价值      并购失败最主要的原因是缺少有效的项目管理，KPMG的研究还显示，具有高效的项目管理能力的公司比其他公司在并购中成功的可能性要高出29%。      另外一个原因是：企业太关注于并购交易的本身，而忽略了在并购交易完成之后会发生些什么。特别是当并购双方的企业存在不同的信息系统、非正式的工作流程和风俗时。很多企业家能够意识到缺少有效计划和价格过高的并购是必然失败的，无论以后发生些什么。但是很少人能够意识到：如果没有有效的和聚焦的对与企业并购交易完成后融合过程的管理，即使是计划的非常

4、好的并购交易也很有可能破坏企业的价值。2.     并购的过程      并购的需求必须来自于一个完善的和讨论通过的战略规划过程，并且是并购目标定位后产生的结果。并购的买家或卖家采用机会主义手段所达成的并购很难取得成功。下面的流程图展示了并购的过程，从确定具有战略适合性的并购目标开始，一直到企业的融合和并购后审计。在上面的过程中，有三个关键阶段第一个关键阶段：项目启动      这发生在并购的初始阶段，而且应该保证合适的内部和外部资源分配给了项目。据研究显示：从并购的目标确定阶段到并购后审计阶段，拥有富

5、有项目管理经验的管理人员的公司比其他的公司在项目中成功的可能性要高出71%。第二个关键阶段：商业原因分析      这个发生在并购过程的第4阶段，并且应该找出并购的原因，财务评估（包括对协同效应的收益进行分析）、关键的风险、并且指出为了更好的管理并购过程所应采取的关键管理活动。第三个关键阶段：完成交易这发生在并购过程的第6阶段，此阶段的目的是为了保证：·已经进行了应有的审慎性评阅，而且没有残留的问题。·并购交易与商业原因分析中的关键内容相对应·有一个明晰的融合计划      企业应该将每一个步骤规范化，

6、而且企业的投资委员会应该监控和跟踪所有的并购活动，从一开始的目标公司确定到并购后审计阶段，而且对并购过程的每一个阶段进行月度的报告。关于企业并购的研究发现:·当企业对并购的每一个步骤怎么管理和被谁管理做出了明晰的决策之后，企业的并购将更好的为股东创造价值；·取得良好并购结果的企业采用了上面流程图中指出的所有步骤，而在并购结束后股东价值被破坏的企业则没有采用上诉的所有步骤；·在并购结束后股东价值被破坏的企业指出，如果有机会再来一次的话，他们将会采用上诉的所有步骤；·在采用完整的流程、并明晰了各步骤的权责之

7、后，企业并购成功的可能性将大大增加。3.     企业并购中风险管理所扮演的角色企业并购中的风险      正如在上文中指出的，企业并购存在很多的风险。在企业并购的早期就对所有的风险进行管理是至关重要的。企业管理人员必须弄清楚两个问题：我们问什么要买？他们为什么要卖？如果能够明确这两个问题的答案的话，对今后企业并购的成功往往有很大帮助。企业并购风险管理的过程包括以下要素：·这笔并购交易是和企业的战略相一致的吗？             进入新市场            取得市场领导者的地位       

8、     生产产品的资源·被并购的企业的状况是否良好？·被并购的企业的管理层的业绩记录是什么样的？·管理层有能力将并购后的企业融合起来吗？·能取得什么样的协同效应？·并购的资金怎样融资？            并购所需资金从哪里来？            并购产生的资金需求会影响企业在其他方面的资金需求吗？·被并购企业的管理层的能力和动机是什么样的？·确定并购的支付上限。·评估所有能够获得投标优势地位的方法。·不要再初始的投标中承诺太多。·