第七讲 控制与评价

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1、第七讲控制与评价有效的控制系统组织绩效评价XBWU@ZJU.EDU.CNGE集团控制案例来源：中国财会网XBWU@ZJU.EDU.CN内部审计的重要性¢企业一旦成长到集团这样的规模，对整个集团进行有效的控制便成了企业管理者面前的一个课题，甚至是一个难题。从GE的经验看，关节点在于内部审计！¢GE是一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司，这样的企业是如何实现集团对下属公司的所有权？¢为了使其所有权名副其实，GE除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还充分利用了公司的审计署，通过审计来检查企

2、业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证了下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN1超越帐本、深入业务¢GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：“超越帐本、深入业务”。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN超越帐本、深入业务（续）¢在审计工作中，审计人员首先

3、从查帐入手，但决不止步于单纯查帐，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN企业再大也是可以控制的¢GE活生生的经验告诉我们，企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理

4、精神又切实可行的办法来，强化内部审计就是不错的一个选择。¢现代企业制度的基本特点之一是科层化，这样做的好处是迫使管理规范且不走样，但这种结构内在地隐含一个问题：信息不对称。一方面，基层可能因为得不到公司总部发出的全面的和正确的信息而不能迅速抢占市场中对我方十分有利的高地；另一方面，管理层如果不能有规律地和及时地获得第一线准确的信息反馈，不仅指挥和决策存在障碍，也更谈不上控制和预防，长此以往，迟早也是要出问题的。吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN2企业再大也是可以控制的（续）¢一般认为企业组织结构按照扁平

5、化模式设计对于克服上述困难有极大的帮助，但还不能完全解决问题，因为并不是所有企业都能实现扁平化管理构架的。“GE式审计”实质上解决的就是集团化内部管理上下之间的信息不对称问题。¢打个比方，公司审计署就像一只体积小巧的“信息快艇”，异常灵活地穿行在各个产业集团之间，把下属企业的经营管理信息及时准确地传递到决策层，达到信息沟通的目的，完成总部赋予它的使命。吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN理论介绍¢控制为何重要¢控制过程¢控制的类型¢控制的基本原则¢有效控制系统的特性¢控制中的权变因素¢组织绩效¢监控和衡量

6、组织绩效的工具吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN什么是控制¢控制Ö监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环境进行纠偏的过程¢一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。¢确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做的如何。¢控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN3三种实现控制的方法¢市场控制Ö强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。¢官僚控制Ö强调组织的权威，依靠管理

7、规章、制度、过程及政策。¢小集团控制Ö员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。¢许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个合适的控制系统。取而代之的是选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法。设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。吴晓波EMBA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN控制为何重要¢控制的必要性Ö组织环境的不确定性Ö组织活动的复杂性Ö管理失误的不可避免性¢控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。吴晓波EM

8、BA战略管理课程XBWU@ZJU.EDU.CN控制过程¢衡量实际绩效Ö如何衡量：综合使用四种信息ò个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告Ö衡量什么：定量方法+主观方法ò决定员工行为导向¢将实际绩效与标准进行比较：偏差范围¢采取管理行动来纠正偏差或不足Ö纠偏：立即纠正+根本纠正Ö修订标准：应