集团管控r的理论与实践

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1、集团管控的理论与实践2009年12月李代新，高级经济师，中华人民共和国高级管理咨询顾问、原武汉钢铁（集团）公司企业管理部副部长，长期从事企业改革、集团管控、联合重组、战略规划的研究与实践。曾参加国家投资管理体制改革、集团公司法人治理结构的建立与完善等重大课题研究和有关企业改革政策起草。具有较高的经济管理理论水平和丰富的操作实践经验，长期从事企业改革与管理工作，经历了中国改革开放以来企业改革的历程。一九九O年来，一直从事武汉钢铁（集团）公司组织机构、职能职责、管理流程、内部改革、企业并购、资产重组的方案设计和组织实施工作。每年坚持考察调研众多中外各行业的

2、企业，熟悉国家企业改革政策和实践、操作。自始至终主要参与武钢的精干主体、分离辅助等重大改革工作。具体从事的大型改革项目有：主业重组与上市、集团公司机关机构改革、辅业改制、分离企业办社会职能、集体企业改革和并购鄂钢、柳钢、昆钢、襄钢、海南鹏达等企业战略性重组。曾多次获得国家管理创新成果奖，有三十余万字的学术论著公开发表或获奖，被数所高校和大企业聘为兼职教授和顾问。主讲人介绍前言集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型集团企业的层级和规模都很大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长

3、。集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复博弈，失去机会，增加大量的协调成本。难以实现既做大又做强的战略。尤其是大集团中的专业化子集团更是处于十分尴尬的位置。常常听见一些企业家发出这样的声音：随着企业不断发展，规模越来越大，战线越来越长，机构越来越杂，人员越来越多，企业的效率却不知道是不是最大化。涉及的方面太多，不知道企业哪个部分什么时候会出问题，加上国家问责体系的不断完善，好像有一种坐在火山口的感觉，时刻处于提心吊胆的状态，不仅管理者如此，广大员工也深感困扰。因此，集团管控已成为企业迫切

4、需要解决的一大难题。内容提要一、企业集团的形成二、集团管控的紧迫性三、集团管控的概念与模式四、集团管控的实践与操作一、企业集团的形成1、企业集团的概念企业集团的概念：互相保持独立性并互相持股。在融资关系，人员派遣，原材料供应，产品销售，制造技术建立密切关系而协调行动的经济组织集团成员的划分：核心层、紧密层、半紧密层、松散层、战略合作层集团成员的类别：控股子公司、全资子公司、分公司、事业单位、直属厂矿、集体企业、参股子公司等企业集团的名称：集团公司、集团有限公司、企业集团等，尚无统一归规范2、企业集团的成因（1）企业内部改革——精干主体、分离辅助（2）国

5、家部委改成公司（3）企业的并购、重组1）横向并购经营领域，产品相同相近能力扩大，优势并劣势企业20世纪的主要形式2）纵向并购生产过程和经营环节构成衔接，工序、原料、材料、运输、贸易……产业链3）混合并购跨地区，跨行业，多元化战略（4）四跨战略（国界、地区、行业、所有制）的合作合资二、集团管控的重要性与紧迫性1、整体效益最大化的需要2、落实问责制的需要3、内部整合的需要4、提升核心竞争能力的需要软实力企业实力硬实力规模、数量生产能力低成本地位金融资源技术优势利益相关人的管理品牌和声誉同社会环境协调一致透明化、受人尊敬的领导方式理想的雇主构建技术生态系统企

6、业核心竞争能力：开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销手段的能力，凝聚重要人才的能力等三、集团管控的概念与模式1、概念集团管控是指集团企业实现自己的战略目标，确立包括组织模式、责权体系、管理流程、业绩评价等核心内容的控制系统，并使之有效运行的管理行为。2、集团管控模式多样性理论界和实务界尚未形成一致的观点，对于管控模式的分类也呈现多样化的局面：（1）三种类型：财务管控、战略管控、经营管控（2）三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模（3）四种母子公司管理与控制模式：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型（4）四种类型：

7、资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型其实，应该根据企业实际情况，实行复合管控，以有效和效益最大化为目的，不宜套用固定模式。3、集团管控要解决的问题集团总部对子公司的集权、放权问题集团总部与子公司的利益分配问题集团管理的内部资源整合问题集团管理的信息沟通问题集团总部对子公司的激励问题集团规模的持续增长问题集团总部的角色职能定位问题集团公司的大企业病问题4、集团管控、战略规划、机构职能、管理流程的关系（1）企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划，它界定了企

8、业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南企业