产业价值链视角下的保乐力加

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1、产业价值链视角下的保乐力加内容提要一保乐力加成长史—强势文化下的并购二保乐力加管控模式三产业价值链之研发体系四产业价值链之品牌主导下的生产五产业价值链之本地化管理和营销六保乐力加在中国七小结1932保罗·力加(PaulRicard)在法国创办茄香酒公司力加(Ricard)1975保罗·力加预料到在外资进入的竞争加剧之下茴香酒生产商的日子不好过，出马劝说竞争对手保乐(Permod)合并为保乐力加1978保罗·力加的小儿子帕特里克·力加成为董事长，恢复了公司对于葡萄酒等酒品的重视（保乐力加曾收购Orangina等几家水果和软饮料公司以及一

2、家杂品分销企业）聚焦战略：烈酒和葡萄酒1981以不超过100万美元收购美国威士忌制造商AustinNichols全球“狩猎”的征程烈酒和葡萄酒销售规模翻了一番，一举晋身全球第三强2001:成功收购加拿大施格兰(Seagram)公司葡萄酒与烈酒业务38%股权为避免拥有施格兰的某些品牌后被监管者认为有垄断的倾向，帝亚吉欧邀请保乐利加参与收购。随后，两家巨头以82亿美元瓜分了施格兰旗下的酒类品牌。施格兰则为《财富》500强，为全球最大酒类公司之一，2001年其全球营业额高达57亿美元。施格兰一直在中国销售马爹利系列，芝华士苏格兰威士忌系列等

3、洋酒。与帝亚吉欧携手瓜分施格兰的酒类品牌以小博大：成为全球第二大、美国以外地区第一大烈酒和葡萄酒集团。2005年7月，保乐力加与富俊公司合作以114亿欧元收购了英国联合多美(AlliedDomecq)，老三吃老二，是迄今为止全球洋酒业最大的并购案．上世纪80年代之前，联合多美葡萄酒新西兰公司几乎所有的葡萄酒品牌都冠以“蒙大拿”的名字。此后随着公司不断增加新的酿酒厂，公司的品牌越来越多。80年代以后，公司决定在美国和加拿大市场不再使用“蒙大拿”这个牌子，因为他们担心这个品牌名称会与美国的蒙大拿州混淆。“蒙大拿”的意思是“山”。最初用这个

4、名字的是一个南斯拉夫移民。他于1934年在奥克兰西边一个山坡上建立了一个葡萄园。发展到今天，蒙大拿公司的压榨量已占新西兰葡萄年产量的三分之一左右，并拥有7600英亩的葡萄园。2001年蒙大拿公司被总部设在伦敦并在世界各地拥有葡萄酒厂的饮料业巨头联合多美收购。英国联合道麦克公司（AlliedDomecq），是世界最大的酒精饮料生产厂商之一。有85%的利润来自酒精饮料．联合多美旗下的新西兰蒙大拿葡萄酒公司(MontanaWines)。苏加比酒厂现拥有FincaFlichman与Mateus桃红酒等著名品牌。与富俊合作“围猎”联合多美进入收

5、购视野：瑞典绝对伏特加（2008年4月1日，8.34亿美元）、俄罗斯的苏连红竞争与合作：欧美的反垄断条款使竞争对手能够携手合作．整合的趋势：其实在帕特里克·力加全球收购迭创奇迹的背后隐藏着市场发展、行业的规律。长久以来，全球烈酒业因为原产地、渠道、市场营销等原因，市场极其分散，在保乐力加收购施格兰之前，全球前三大烈酒商加起来只占据37％的市场，相较于全球前三大啤酒商囊括44％市场、全球前三大软饮料商垄断80％市场的情况来看，烈酒市场显然没有产生真正的霸主。并购的前提：并购的理念：以铁腕手段，保障强势文化的彻底贯彻发展品牌比单纯购买公司

6、更重要．帕特里克·力加总是收购那些有潜力但未得到充分发展的烈酒和葡萄酒品牌，提升产品组合，为保乐力加带来更多赢利性增长的动力．交易后的执行非常重要:以2005年收购联合多美这个案例而言，7月26日完成收购，8月1日保乐力加就启动了亚洲地区的业务整合。使与专家分析统计的相反，帕特里克·力加30年里开展的并购失败率惊人的低。收购、不是合并:正是这一“铁腕”手段保证了品牌战略、企业文化的一致性。在收购施格兰、联合多美时，由于收购合约规定，被收购方高管离开公司能拿到一大笔钱，而这些人最终都选择了拿钱离开。“这恰恰降低了后来我们的整合过程的难度

7、，我们在执行整合的过程中获得了更大的自由度，而不用再花精力去向这些原有的管理者解释我们的具体思路决策，”帕特里克说。并购后的推动：打造明星整体销售在上世纪八十年代开始走下坡路，卖给施格兰后，业绩更是惨淡马爹利：始于1715，干邑区最古老的白兰地保乐力加接手后问题介定：品牌定位不清，没有推出任何明星级酒品对策：以产品来细分目标消费群针对不同地区、不同年龄的消费者提供口味各异的白兰地，并且品牌推广活动各不相同，如：在顺利完成联合多美的整合之后，保乐力加今年即将开始投入4000万欧元的营销费用在全球范围推广明星品牌百龄坛。2007年全球销售

8、收入61亿欧元（据此推算全球洋酒市场总值约为3840亿人民币）像狩猎一样由一系列快速收购兼并促成了全球第二洋酒巨头的地位．以不超过100万美元收购美国威士忌制造商AustinNichols第一次走向国际，并第一次海外销售