精细化管理-执行力升级计划

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1、1精细化管理--------执行力升级计划2主要内容：一.执行的结构二.执行者角色三.管理者角色四.从执行末端起动五.组织层面的执行六.导入精细化管理3一.执行的结构1.执行力是什么两个层面:组织执行个人执行个人执行的3个要素:上司---指令发出者执行内容---做什么下属---执行者上司发出指令执行指令下属采取行动4一.执行的结构2.管理者的双重角色双重角色:执行时是被管理者指挥下属执行时是管理者执行下移与角色转换5一.执行的结构3.执行力缺失是当前企业最大的危机表面现象与实质执行力缺失的深层原因:个人与组织不合作私人关系干扰隐性规

2、则无处不在6一.执行的结构小结:为什么要分析执行不力的深层原因?A、充分认识中国式管理的特点B、便于探讨“有效的”方法C、推行精细化管理的理由7二.执行者角色1.提升执行力从自身做起----目标.动力.实质2.做事的三个层次(井植薰的24—16—8小时)最高层次:做出直观的业绩第二层次:自我扩大责任第三层次:8小时做好8类工作8二.执行者角色最高层次：做出直观的业绩卡莉快速晋升的原因亚科卡的鸡蛋实验、56买56、野马车韦尔奇研制新产品吴士宏接管远洋客户9二.执行者角色第二层次：自我扩大责任董明珠讨债40天希望上海厂长多管闭事每桶4美元

3、罗伯托递交可乐瓶除锈报告10二.执行者角色第三层次：8小时做8类工作：基本工作紧急性工作临时性工作上司没交办的工作边缘性工作推动性工作协助性工作空闭时的工作11二.执行者角色3.做人的两个窗口做人有问题，做事也做不好诚实的窗口-----守约廉洁的窗口-----节约12三.管理者角色----全程促进下属执行1.执行的指令岗位工作安排----用工作手册代替岗位职责阶段性工作布置----八个要点13八个要点：工作内容责任人质量要求数量进度重点难点流程方法检查时限考核奖惩14三.管理者角色2.执行的跟进布置不等于完成，责任落到人不等于落实培训

4、指导示范导师制15三.管理者角色3.执行的监控执行不力，说到底是控制无力海尔的监控体系多层级全覆盖全过程短间隔16三.管理者角色责任追究不追究处罚，偏差就会普及.加重执行不到位，责任在上司控制的压力传递到末端17四.深潜到执行末端1、云端管理与管僚主义2、问题充分暴露在末端末端问题可观测性末端是执行偏差的积累末端是最有效的切入口18四.深潜到执行末端3、不要指望末端会发现和解决问题认识水平的限制利益因素权力、资源限制19四.深潜到执行末端4、深潜下去，从末端启动各层级都要监测执行末端以点带面防微杜渐20五、组织层面的执行1、企业大约有

5、10个衔接链条产出衔接财务衔接供应衔接信息衔接质量衔接指挥衔接成本衔接执行衔接服务衔接21五、组织层面的执行2、刘永行发现了结构效率整体效率不是个人执行的相加，而是乘积关系不是10人X1.2=12人而是1.2X1.2X……X1.2人=100人结论惊人：结构效率具有放大效应22五、组织层面的执行结构效率的计算：（1000人的企业，每人只做到标准的70%）1000人X0.7X0.7……X0.7=40人即中国1000个人与美国40个人产出相同每人少做30%，企业效率就下降25倍，多做30%，企业效率就增大25倍。23五、组织层面的执行3、衔

6、接配合精细化的4种方法：匹配法补位法短板改善法流程再造法24六、导入精细化管理1、操作特征----精、准、细、严2、方法论体系：细化协同化量化经济化流程化实证化标准化精益化25六、导入精细化管理3、配套措施----不能、不想、不敢、不该4、放弃以人为本的空洞口号26结论----这才是中国式的管理从农耕文化上才能真正认识中国企业管理与欧、美、日的不同特点，才能透彻理解中国员工的素质。根据中国企业、员工的特点，设计切实有效的精细化的管理，才是中国式的管理。