业绩目标制定与分解优化

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1、业绩目标制定与分解优化    业绩目标制定与分解是一个“老调重谈”的话题，但根据笔者多年对国内众多企业的调查与研究来看却是“乏善可陈”，大部分企业所采用的方法和实际效果并不理想，而这其中不乏一些知名企业甚至500强企业。本文介绍几种业绩目标分解与优化的工具并对其所考虑因素以及相关方法做一详细论述，以希望对营销管理人员有所帮助。    精细化营销是我们经常谈论的一个话题，其优点和市场的实用性自是不用多说。同样，对业绩目标的分解和实施同样应采取精细化营销的方式进行，这样才能确保目标分解的合理性与可达成性。但需要强调的是：精细化营销是指厂商对自己现有或拟进入的市场进行动态的细分，并采取精耕细作式的

2、营销操作方式，将自己的市场做深做透，进而获得预期效益的一种方式。精细化营销并不是许多人所误解的将原本简单的内容复杂化、原本简洁的指标系统烦琐化，而是市场细分化、决策数据化、方法工具化！    目标制定与分解考虑的因素    对于一个决策机制完善的公司而言，公司总体业绩目标的制定和目标的层层分解需考虑的因素甚多。其实当总部将目标分解到业务单元时，对业务单元而言就是目标的制定，故总体目标量的制定与目标的分解，其所考虑的因素几乎差不多，唯一的差别就是总体与局部的关系。但如果公司尚处于运营初期，规模较小，这时总体业绩目标的制定往往决定于老板的个人野心和愿意投入的资源。本文只对决策机制完善情况下，公司

3、总体目标制定后，自上而下的目标分解需考虑的相关因素做一分析。    在做目标分解时，除了原先空白市场的新进入，在确定其目标时以比照其他类似的市场做参照来确定。其他情况一般而言都是以“业务单元目标成长率”（即今年目标与去年相比的成长）作为参照标准，对于各业务单元的目标成长率，需要考虑的因素有相关业务单元市场的自然成长率、市场容量、现有市场占有率、组织成熟度、品牌影响力、竞争状况、公司总体战略目标以及公司资源的配置等因素。（见附图）            上图为在总体目标情况下的各区域（或业务单元市场）目标成长率的相关考虑因素。同向箭头为正相关，如该业务单元市场的容量越大则其目标成长率越高；公司

4、如果将某区域市场作为战略重点的，其目标成长率应稍高。反向箭头为负相关，如竞争状况越激励则目标成长率越低。当然以上列举的只是主要的考虑因素，实际上对于不同的行业和企业，在制定目标或进行分解时还会考虑产品理想的辐射半径、产品区域市场的适销性、区域消费习性、区域经理的个人能力与抗压性等因素。    对一个锐意进取的公司而言，理想的目标应该是具有挑战性的目标，并已经为该目标准备了战略性资源（是指依靠人员积极性和正确的方法等因素无法达到理想市场效果的资源，即所谓“巧妇难为无米之炊”，如新产品、新的市场投入等）和组织保障。最后，不管目标的制定考虑哪些因素，以笔者多年的实际操作经验来看，所分配的目标有70

5、％～90％的业务单位可以通过自身的积极努力能达成目标是最佳的方案。因为如果该比例过低，则很多人会认为目标“高不可攀”而不愿冲刺；而如果比例过高，则目标没有挑战性，错失当期市场增长的潜力。      市场容量的测算    总体和各区域市场容量是制定和分解目标的主要考虑因素，也是企业战略和市场经营计划的重要参考指标，毕竟企业自己的销量与市场容量的比值得出来的市场占有率才是所有企业衡量自身市场地位、评估竞争态势以及决定未来战略走向的关键指标。总体市场容量一般由国家相关统计部门或第三方权威机构而来，但追求市场经营精准性的公司往往会自己进行相关验证后再进行修正。这种自我求证的方法有行业内专家调研、主要

6、品牌销量加总推算（如某家电行业前5名总年销量为220万台，而中怡康统计显示该行业前5名的合计市场占有率为35％，则可估算该行业的总体年需求量为220/35%=629万台）等方法。    当总体市场容量明确后，各业务单元的市场容量就可以采用经验方法进行推算了（由于中国的区域众多，按行政级别来分就有省、市、县几个层级，如果再考虑直辖市、计划单列市、沿海城市等因素则变量众多，故负有决策职能的企业总部根本无法寄希望于第三方能提供完整的各区域市场容量的数据，而只能依靠自己了。本文为介绍的方便，以耐用消费品行业区域市场容量推算为例）。对以城市市场为主的大部分耐用消费品行业(如空调、洗衣机、冰箱、厨卫电器

7、等），非农人口与职工人均收入是衡量其市场容量大小的关键指标。以厨卫电器行业的三大件为例（油烟机、灶具、消毒柜），2004年全国市场总规模为145亿元。则各区域市场容量可按以下公式来推算。（其他行业也有类似的推算方法）        如按照此测算方法，江苏省厨卫电器三机行业市场总量为9.1亿元，而广东则为14.3亿元。同样按照此方法可精算到地级市和县级市。    当然市场容量的测算针对不同的行业有不同的经验公式