新预算管理实务与操作

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1、新全面预算管理实务与操作杰克韦尔奇“死结”预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标预算管理理念篇我说了算……讨论：老和尚为啥不再挑水?你不喝水了吗？…….要点提示：预算管理可以让管理者从“小和尚”境界中走出来……预算管理角色选择这有什么？我的直觉就能告诉你！有些事情不能凭感觉，还是动手，有谱！我们肯定给你聊出答案来！要点提示：预算管理追求“理性化、数据化”管理讨论：谁在负责预算管理预算管理委员会组成预算管理工作机构设置预

2、算工作机构组成两本“圣经”预算书SOP标准运行程序要点提示：《预算书》和《SOP》是企业文化的具体体现预算BUDGETTING计划PLANNING预测FORECAST预算管理中的误区呜呜，又搞错啦要点提示：预算是“必须”预测是“可能”预算是“目标”计划是“方案”如何让快牛快跑新力电器集团公司实行全面预算管理以来，发现在各分公司中出现两种比较奇怪的问题，到了每年10月份或11月份，有些分公司已经超额完成预算，有些分公司只完成了预算的80%，结果发现，这两种公司，都放慢了销售进度，有意识地将订单推迟到明年，同时放松费用开支的

3、控制。请讨论：问题出在哪里？如何解决预算目标的确定原则底限目标进取目标挑战目标二八法则８０％把握２０％挑战８０％挑战２０％把握１００％把握要点提示：预算管理——没有退路，只有挑战全面预算管理的“十大转变”从“现实管理”向“未来管理”转变；从“感觉管理”向“数据管理”转变；从“即兴决策”向“理性决策”；从“无责任管理”向“全面责任管理”；资源分配从“无序”向“有序”转变；从“责任管理”向“承诺管理”转变从“开环运营”向“闭环运营”转变从“三线管理”向“一线管理”转变从“个性治理”向“制度治理”转变从“事后管理”向“过程管理

4、”转变预算编制篇全面预算管理流程企业远期规划修改和调整本年度KPI指标年度预算编制预算进度执行方案预算答辩和审批滚动预算编制预算考核预算激励KPI业绩确认全面预算管理方案的构成全面预算管理方案KPI指标业务预算财务预算运营预算资源配置预算营销预算生产预算采购预算研发预算人力资源预算费用预算固定资产预算利润预算风险准备预算资金预算练习：财务预算沙盘推演业务预算的编制预算编制方法增量预算法杠杆预算法弹性预算法零基预算法营销预算固定成本预算变动成本预算可控费用预算企业获利模式与预算策略定位要点提示：预算管理策略必须与企业生命周

5、期合拍第一篇：营销预算业务量预算——增量预算法市场增量法客户增量法市场增量法市场成长增量竞争回报增量业务量预算=今年销量+明年市场成长增量+明年竞争回报增量市场成长增量预算市场销售预测量=本年GDP总量*(1+明年GDP预测增长率)*行业关联系数*本产品市场份额行业关联系数=行业GDP总量/区域GDP总量案例研究市场份额销售收入(亿元)戴尔19%912惠普15.4%739联想7.6%365宏基5%240其他53%2535上年工业经济总量是96118亿元，计算机制造业占5%，那么计算机产业经济总量是4805亿，上年市场份额

6、统计是：案例研究明年年工业GDP增长10%，计算机产业将占总量的6%，明年年计算机产业市场增长量为：竞争回报增量预算竞争回报量=某产品的竞争支出/某产品的边际贡献率竞争回报额=某区域竞争支出/综合边际贡献率市场开发费用投入预算执行方案要点提示：销售预算必须永远追求理性增量客户增量法MP平台WP平台BP平台销量预算=今年BP客户销量+明年BP客户增量+明年WP客户转入量销售预算执行控制方案WP客户开发费用预算方案客户分类客户名称销售潜力竞争者本年开发预算差旅费招待费礼品费其他支出投入合计回报预算合计-营销费用预算项目设立营

7、销费用市场开发费用预算客户开发费用预算客户维护费用预算广告费展示费推介费差旅费招待费电话费保修费技术支持客户联谊第二篇：生产预算生产成本的预算项目销售成本生产成本成品存货差异变动成本固定成本可控成本不可控成本直接材料直接人工直接能源变动成本预算物耗预算=(上年材料消耗定额-成本优化预算)*本年产量预算*采购预算价格能耗预算=(上年能耗定额-节能投入回报)*本年产量预算*能耗预算价格人工预算=(上年计件工资-工资预算调整)*本年产量预算物料消耗量预算控制方案能源成本预算控制方案设备更新改造方案第三篇：采购预算供求关系底限价

8、格进取价格采购价格预算采购品种采购总量采购周期采购方式付款期挑战价格供应导向型成本导向型采购降成本预算采购降成本预算:挑战目标=(本年预算挑战价格-上年采购平均价)*采购预算量进取目标=(本年预算进取价格-上年采购平均价)*采购预算量底限目标=(本年预算底限价格-上年采购平均价)*采购预算量采购价格预算执行方案名称材