本土IT咨询：守望或绝望

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1、本土IT咨询：守望或绝望http://tech.sina.com.cn/it/2009-06-08/09523158048.shtml计世网8日消息中国的IT咨询市场经过艰难的开垦和孤独的守望后，仿佛迎来了一线曙光。2008年，中国已成为亚太地区第二大IT服务市场。中投顾问发布的《2009～2012年中国IT咨询业投资分析及前景预测报告》中预测，2011年，中国IT咨询市场规模将超过213亿元人民币。　　但对于本土IT咨询公司而言，曙光依然遥远，漫长的“黑森林”还看不到尽头。曾经是本土IT咨询业“旗帜”的汉普公司几经易手，东家从亚洲物流到联想，辗转到亚信，最后回到汉普员工手中。虽勉强幸存

2、下来，但生计却成问题。更多的本土IT咨询公司，归于沉寂。而金融危机的肆虐，使得IT咨询业的“寄生公司”涌现并伤害着整个行业。　　当前的IT咨询业，果真是“一群聪明人，抱着一些嚼之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中”吗;对这个被称为“IT链条利润最丰美”的一环，中国本土公司真的无力沾染吗;在中国本土IT咨询公司“集体沦陷”的背后，是自身的实力不济还是用户的“媚洋崇外”？本报记者对国内的IT咨询公司进行了调查，力图去探讨其发展之道。　　卖不出高价　　“中国企业的钱太好赚了！”每每听到国外咨询公司的顾问这样的言论，博锐特咨询有限公司总裁邓洪鉴就感到一阵心寒。那些以IT咨询业务为主业

3、的本土公司，目前基本上没有一家能赚钱的。　　2001年，时任汉普管理咨询公司总裁的张后启以一句“办中国人自己的咨询事业”打动了邓洪鉴，使其加入了汉普。但这几年，邓洪鉴却看着曾经辉煌一时的汉普，几度辗转，东家从亚洲物流转到联想，到亚信，再回到汉普员工手中。“虽然现在能够生存下来，但基本上不赚钱。”　　不仅仅是汉普，2004年远卓被凯捷并购时，尽管只签订了一个业务转让协议，但3位资深合伙人带着50位顾问集体投奔凯捷，事实上导致了本土咨询另一艘旗舰的消失，只留下7年的品牌和400个案例。　　与IBM、HP、埃森哲等公司“卖完硬件卖软件、卖完软件卖服务”的模式不同，本土咨询公司的咨询业务并不赚钱

4、，客户带来的运维外包业务才是利润的来源。纯IT咨询公司的生存十分艰难。缺乏核心技术、产品低端、价格战等传统产业中的普遍问题在IT咨询行业随处可见，更严重的是，“本土化”这一优势，反而成了本土IT咨询公司的一道天然屏障。　　“客户都想买最好的软件，请最好的咨询公司。但他们恰恰忘掉一个最基本的事实，在外企做事的也都是中国人。”邓洪鉴说。跨国咨询公司销售时，经常将“最佳业务实践”挂在嘴边，而这些跨国经验搬到中国后，可借鉴的部分往往只有5%。“好比你给了100元钱，其中有95元都是浪费的。”　　事实上，许多客户的管理者往往是多花钱买放心，“这是一种推托责任的方式。他们认为，如果用了世界上最好的咨

5、询公司做都失败了，那么用其他公司也肯定失败。”而许多企业老板则好高骛远，买国外的咨询服务，与同行比较时亦能高人一等。　　在很多企业领导者和决策者眼里，本土咨询公司的报价最多只能是跨国公司的1/3。“你的价值就只能值这么多，如果超过这个价格会认为是漫天要价。”不仅是邓洪鉴，整个行业都很无奈。　　“咨询的价值不被认可，这是整个咨询行业都面临的问题。”计世资讯总经理曲晓东表示，这个问题不仅困扰着本土公司，跨国公司也面临着同样的困境。　　咨询公司的报价一般都按照“元/人/天”来计算，其中，差旅、礼品、调研经费等“硬成本”都是必须花的，此外还有顾问费、员工工资等运营成本，客户的不认可和压价使得原本

6、的脑力劳动变成了低端的体力劳动。　　而且，“咨询”作为咨询公司的产品，并不像实实在在的一个产品那样成本可控。“例如，客户要求项目在一个月内必须做完，但他的要求随时在变，这样就导致项目很难按期完成。时间拖延很难说是谁的责任，拖的时间越长对咨询公司越不利。”曲晓东说，很难获得客户足够的满意和认可，是整个咨询行业面临的问题。　　但在同等的状况下，跨国咨询公司可以凭借自己的“硬品牌”报较高的价格，这就出现了有的跨国咨询公司的营业额并不大、但单个项目的利润率比较高的普遍现象。而本土咨询公司则由于价格低，即使项目多，但单个产品的利润率过低，从而导致规模上不去，利润状况并不理想。　　流浪的“寄生公司”

7、　　张强(化名)是一名独立顾问，在金融危机风暴中，他所在的咨询公司裁员了，许多像张强这样的顾问涌向了市场。现在，张强自己成立了一个“皮包公司”，手里拥有一批像他一样的顾问资源。遇到跨国公司需要外包的项目，就把来自四五个不同公司的独立顾问迅速组成一个咨询团队。　　“我们和其他顾问一样，穿西装、打领带，拿着公文包，只不过名片上永远只能印着别的公司名称。”谈起这些，张强难免有些惆怅。与原来的工作比起来，他现在没有归属感。　　在IT咨询业中