职业经理人的角色定位与自我管理

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1、PartI角色与角色认知PartIII职业经理人角色定位PartII常见的角色错位职业经理人角色认知和定位PartI角色人们在某个社会组织的人所期望的一系列行为模式生命彩虹图人生—角色—责任—价值PartII家庭中的角色错位情感错位给儿子当孙子给丈夫当妈场合错位单位领导迁怒者管理者的角色错位管理职能错位劳动模范官心态方向错位群众领袖一方诸侯普通员工角色转换不及时能力达不到要求对上下级不信任PartIII◇下级定位◇上级定位◇平级定位执行者职责履行者职务代理人替身学生报告人下级定位代表公司履职尽责体现经营者的意志从经营者的角度考虑问题实现个体价值领导者培训师授权者控制

2、者规则制定者规则维护者上级定位辨析员工悟性树立责任意识贯彻作风要求布置日常工作引导工作完成了解客户需求让内部客户满意MBA职业经理人素质模型◆勇于承担工作责任，有进取意识。◆集团利益至上，具有全局观念。◆以积极的态度对待困难和遗留问题。◆接纳差异，用人所长的领导心胸。◆善待客户，一切从市场出发。◆尊重规范，不断改进。◆具有开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。◆不回避矛盾，大胆管理。◆思维严谨，计划性强。◆敏感把握，控制到位。万科职业经理人素质模型——工作观念◆善于激励，有号召力◆能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。◆有效授权，控制得当

3、。◆善于培养下属，鼓励别人学习。◆科学决策能力。◆压力管理能力。◆组织管理能力。◆时间和会议管理能力。万科职业经理人素质模型——管理技能◆精通本行业的专业技能。◆知道如何应用专业知识。◆有系统的理解能力。◆专业创造力。万科职业经理人素质模型——专业技能大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。他们更多的时候更了解自己的短处，然而即使在这方面，他们也是错多对少。可是人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效，更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。彼得·德鲁克优势原则发现你的优势发挥你的优势强化你的优势A君的烦恼A君W君B君C君D君E君F君G君H君？

4、人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没有闲着，人人都尽了最大的努力。这是为什么呢？哈~放弃解决眼前的问题急于证明自己加大工作上的投入开始忽视一部分的需求由于矛盾和欲望而产生心理上的压抑不分主次性格变得内向行为明显异常失去对自我个性的感知能力心灵空虚抑郁身心耗竭我不行了123456789101112步向身心耗竭的12个阶段从7个阶段就要小心你需要寻求帮助庞熏琹人自身的成长，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③

5、从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑥从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。克瑞斯·阿吉里斯(ChrisArgyris）1923年——阿吉里斯认为：组织中的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而，这种成熟过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组

6、织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。管理者——五级架构层级架构管理者特质第五级五级执行官通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康的发展。第四级高效的领导者对于目的明确的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质；激励整个集体追求更高的绩效标准。第三级能干的管理者组织人力、物力，并使其得到充分、有效的利用，以实现既定目标。第二级具有奉献精神的团队成员投身集体项目，和其他成员高效合作。第一级高素质的员工用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。20C西方管理中最杰出的三大发现彼得原理帕金森定律

7、墨菲定律一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。帕金森定律当官员选择了第三条路后……于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体