战略性绩效管理工具与技术

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1、第二章战略绩效管理工具与技术1本章主要教学内容一、目标管理(MBO)二、标杆管理三、关键绩效指标四、综合平衡记分卡2一、目标管理1.麦格雷戈（McGregor）的X理论和Y理论X理论有四种假设（1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。（2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。（3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。（4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要，因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。3Y理论的假设（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然的事情。（2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和控制。（3）

2、普通人能学会接受甚至寻求责任。（4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。42.目标管理的含义目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业急需调动员工积极性以提高竞

3、争力53.目标管理的实施计划目标实施目标评价结果反馈（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人目标，并写出完成目标的具体行动）64.对目标管理的评价优点目标管理可以提高员工士气目标管理有助于改进管理和澄清组织目标管理有助于形成有效控制缺点对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义和员工的惰性上下级沟通要耗费大量的时间和成本目标与绩效标准难于确定过于追求短期目标，忽略了长期目标。7二、标杆管理-benchmarking1.标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入或

4、赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。起源于20世纪70年代末80年代初施乐公司首开先河，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。82.标杆管理的类型内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄）竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息）职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿意提供信息）流程标杆管理（可以跨不同类型企业）93.标杆管理的作用标杆管理是一种绩效管理工具标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习）标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，形成固有的企业文化）104.标杆管理的实施确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据，确定标杆系统学习和改

5、进评价与提高例：为本学校设计标杆管理的目标115.标杆管理中的主要问题标杆主体选择缺陷（并非只在本行业）标杆瞄准的缺陷（忽视员工的智慧）标杆瞄准执行成员的缺陷（实际操作人员的参与）过程调整的缺陷（营造合适的氛围）忽视创新性的缺陷（不能盲目学习，拿来主义）12三、关键绩效指标KPI（一）关键绩效指标的含义关键绩效指标(KPI)是衡量企业战略实施效果的关键指标关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。13（二）关键绩效指

6、标与绩效管理之间的关系企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的：（1）绩效改进（2）价值评价利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。14（三）关键绩效指标体系的构成公司级关键绩效指标部门级关键绩效指标具体岗位关键绩效指标15（四）关键绩效指标设计程序1.确定工作产出（1）确定工作产出的几个原则增值产出的原则客户导向原则结果优先的原则设定权重的原则16（

7、2）绘制客户关系图，确定工作产出172.考核指标的建立（1）关键绩效指标的类型关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：通常在考核产出时，我们关心什么？我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。（可量化）如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）18绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率

8、独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时间及时性、到市场的时间、供货周期上级评估客户评估19报纸编辑的