绝房地产标杆企业研究系列之金地

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1、目录一、金地集团的战略发展分析…………………2二、金地集团的管理提升分析…………………5三、金地集团的管控模式分析…………………7四、金地集团的管控模式附件…………………13金地发展历程阶段1阶段2阶段31988199620012005正式经营房地产1993现代化企业制度改革试点1994股份制改造夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主题；向外拓展加速“科学筑家”新理念；增发；成立境外公司，全

2、面扩张效率提升年；品牌新形象发布；合作开发20042003规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作。2007关键事件效率执行年；完成股权分置改革；客户满意度纳入KPI2006阶段4建设公司开发公司股份公司上市公司员工持股金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段：第一阶段（1998～1995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。第二阶段（1996～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。第三阶段（2001～2004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。第四阶段（2005～），运行效率提

3、高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。Page1金地的发展战略以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向。集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融资管理、品牌管理。让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展。城市布局战略产品总体战略集团管控3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项

4、目相结合的产品模式“新产品主义”=整合、价值、成本=金地DNA快速滚动开发多元化及时融资发展战略快速准确投资—快速开发建设—快速销售回款—快速再投资多层次、多元化运作资本股权融资债权融资境外融资……金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是金地高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超常规快速发展奠定良好基础金地快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了金地安全的快速增长。XX目前急需建立多层次、多元化的

5、融资平台来支撑公司的高速发展高质量快速增长金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，提高抗风险能力。金地2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的开发商都在加快速度，因此快速开发更是XX的必然选择。Page2金地的城市布局（全国化）战略最大化地去分享城市快速发展带来的一个额外的收益通过区域投资的组合来为股东提供一个相对稳定的回报为未来的快速扩张去铺下一个良好的基础出发点20012002200320042005

6、20062007南京、杭州广州、天津、宁波、西安沈阳、佛山北京上海武汉、东莞珠海珠三角区域环渤海区域长三角区域核心二线城市总结：（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地安排，保证连续性和安全性。3区域公司3城市沈阳西安武汉进入时间进入城市金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城

7、市把它区域化。每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。投资布局模型城市评价模型项目评价模型Page3金地管理提升过程年度主题主要管理提升活动问题与挑战2001核心能力培养制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式利润水平要求高原有体系不适应发展要求2002理顺关系、提升管理试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管理系统；颁布公司文化纲领《金地之道》土地储备不足，开发进度不均高速发展对集团组织更高要求2003管理优化、能力提升引入了一批国际一流的咨询机构参与公司

8、管理提升的工作（6大项目：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模式的研究经营活动引起大规模现金流出金融政策变化所引致的风险2004拓展空间、提升管理KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；