海尔案例分析完整

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1、海尔案例分析主讲：郑红星组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅一、海尔集团相关介绍海尔企业介绍海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Ne

2、wsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。海尔的发展历史简介：1984-1991，青岛电冰箱总厂，琴岛-利勃海尔牌电冰箱1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器厂组建琴岛-海尔集团1992年导入CIS1993年9月更名为海尔集团1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机1996年，西湖电子，进入黑色家电，

3、海尔牌电视机1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿真正发展仅仅十年的时间海尔的品牌发展：1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名牌战略。1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨；2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略；3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值；4、“真诚到永远”的理念传播5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立；6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模；7、

4、“三个三分之一”的品牌国际化战略；8、完整丰富的理念识别与价值观体系；9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。

5、海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔集团海尔集团首席执行官张瑞敏海尔商标海尔集团海尔集团的发展上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞

6、争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。1、功能结构图第一阶段是“直线型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理，比较容易控制终端。 但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢

7、。首先，在直线制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织造成严重打击。再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。 正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部制进行转变上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组

8、后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以"海尔文化激活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。 这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是"日事日毕，日清日高"。这一管