供应链中牛鞭效应的概述

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1、供应链中牛鞭效应的概述14807113王泼一、供应链相关知识回顾1、供应链的概念供应链的概念是从物流的概念发展而来的，物流是指生产销售过程中，实物从供应方转向最终需求方的过程，包括空间的转换和时间的间距，包括这中间可能发生的如加工、搬运、存储以及伴随实物流通的信息传递。物流是在企业内各部门相互协调相互合作中完成的，而供应链的概念已经突破企业内部的局限，早在1988年美国物流管理协会已经将物流这一概念纳入到供应链的概念范畴中，供应链概念可以定义为连接供应商、分销商、零售商和用户以及与供应活动相关的企业或组织之间的价值链，基于价值共享和成本共担，实现对整个供

2、应活动的计划、实施和控制。整个供应链包括物流、信息流和商流，是企业与企业之间的合作，而不再是部门之间的合作，未来的竞争也不再是企业与企业的竞争，而是供应链也供应链的竞争。有效的或者说具有竞争力的供应链必定有一个核心企业，整个供应链围绕该核心企业展开，对供应链管理也是由核心企业组织进行的，意即一条供应链中必然有一个占主导地位的企业，核心企业可能是原材料的供应商，如澳洋顺昌金属制品有限公司（Aucksun），或者制造商，如Dell，也或者是零售商，如沃尔玛（Walmart）。2、供应链管理的概念与供应链的概念一样，供应链管理的概念也是从物流管理的概念发展而来

3、的，我国关于物流管理的标准定义是：以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。供应链管理的定义可简单定义为对供应链活动的计划、组织、协调和控制。供应链管理以客户服务为中心，旨在为客户创造更多的价值，进而占据市场份额，增强供应链的竞争力。3、供应链管理的目标供应链管理的目标是：保证产品的质量，保证顾客的满意，同时扩大市场需求，并且降低供应链的总成本。具体而言就是满足顾客价值，包括尽可能缩短产品交付时间，尽可能确保产品的完整，尽可能完善的售后服务；不断提高供应链在市场的领先地位；整合供应链个环节的资源，准确预测试产需求，

4、避免不必要的生产过剩或缺货造成的损失，降低物流成本和费用，降低库存，提高供应链的运作效率和响应能力。1、供应链管理的原则供应链管理必须做到对供应链中的核心能力和核心资源进行战略层次管理，最大效率的整合核心资源，创造最佳效益；以客户服务为中心，为客户提供尽可能多的包括时间和空间上所带来的价值；企业之间在强大的信息交流平台上高效合作，相互信任，实现利益共享和风险共担；供应链必须遵从一定的标准，所谓无规矩不成方圆。需要强调的是，供应链的各成员必须充分了解客户的需求，因为整个供应链都是以满足顾客需求为生存和竞争的基础的。一、牛鞭效应的概念牛鞭效应又称需求变异放大

5、效应，蝴蝶效应，牛鞭效应，长鞭效应，供应链需求的扭曲，信息时滞。牛鞭效应是指供应链的产品需求的订货量随着供应链向上游不断波动且放大，结果远远超出最初的预测的消费者需求。也就是说，到达供应链最上游的产品需求量远远大于市场实际需求量的变动。这一定义类似蝴蝶效应的定义：一个系统的某一段的小幅变动通过整个系统的加乘作用从而在系统的另一端产生极大的影响。首批研究牛鞭效应的专家中H.L.Lee关于牛鞭效应的定义是：供应链中产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大的一种现象。牛鞭效应的具体表现是以订单为载体的需求信息沿着供

6、应链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供应商传递的过程中，需求信息的变异会被逐级放大。牛鞭效应可用下图表示与牛鞭效应相关的一个重要案例———啤酒实验啤酒实验的要求是：供应链上下游企业之间不可有任何商业信息的交流，而只允许下游企业向上游企业传递订单，保证最少的库存，但又不能脱销。实验结果显示：供应链中的企业都依照上述要求制定各自的库存量决策，并且将市场波动归因外部，消费者需求正是顺应这种波动而发生变化的，逐级放大，最终呈现显著差异。实验结论：许多市场波动是由于供应链内部在传递信息时的扭曲产生的“假行情”。因此，供应链结构决定了经营者的行为。产生

7、以上结果的原因是：参与者没有认识到系统是一个彼此联系的整体，因而不能合理地估计系统中存在着时间延迟的复杂信息反馈。另外参与者表现出的一种普遍的行为是他们趋向于根据自己的在手库存减去未交付的需求来决定下期订单数量，而忘记了考虑自己的在途定货。啤酒游戏的缺陷：不能帮助研究者精确地估计牛鞭效应所产生的费用影响。一、牛鞭效应的产生1、不确定性可以说牛鞭效应的产生与不确定性有很大关联，这里的不确定性主要表现在：A、供货不确定性：由于配送计划，库存计划的不合理，使得产品供给过程中出现断货或库存积压问题；B、生产不确定性：生产计划，采购计划的不合理导致生产过程无法同市

8、场需求同步或超前于市场需求；从而导致供给需求不相等；C、需求不确定性：因客户需求