《平衡计分卡发展的三个阶段》梅峰

《《平衡计分卡发展的三个阶段》梅峰》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、平衡计分卡发展的三个阶段作者：梅峰无论在理论界或实践中，平衡计分卡已经是广为人知并得到应用的一种管理工具。然而，正如罗伯特〃卡普兰曾经说过的一句话‚尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的‛，因此对平衡计分卡多一份认识，将有助于解决实践运用中的一些误区。为此，本文提出平衡计分卡发展三阶段的观点，即平衡计分卡发展包括绩效测量、战略管理和系统集成三个阶段。第一阶段：绩效衡量阶段平衡计分卡的产生背景很大原因在于以传统财务指标为核心的企业绩效评价体系逐渐暴露一些问题，如：①注重的是

2、企业短期业绩。标准成本制度和责任会计系统是传统制造业企业控制成本、评价业绩的主要方法。传统的责任会计系统过于侧重于对降低成本的要求，不能反映和强调产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度、员工工作积极性等方面的因素，助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为。②反映的是企业过去业绩。由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础，财务基础数据往往难以反映企业的真实价值，同时又容易产生利润操纵问题，从而得出的财务指标容易扭曲。而且由于侧重于事后静态评价，不能对业务流程进行适时动态评价，使得企业不能及时发现

3、经营过程的偏差，并采取及时有效的补救措施。通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，特别是包括其中一家模拟设备公司持续改进衡量指标的案例，1992年，哈佛商学院罗伯特〃卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维〃诺顿在1992年1-2月号的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《平衡记分卡：驱动绩效的指标体系》的论文,标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。文中提出的新评价体系包含了财务、顾客、业务、创新与学习四个角度，相互之间形成内在的因果联系和模型结构如图1。1我们怎样满足财务角度股东

4、？目标测评指标我们必须擅长什么？顾客角度内部业务角度目标测评指标目标测评指标顾客怎样看我们？创新与学习角度我们能否继续创造价目标测评指标值？图1平衡计分卡模型由此，适应知识经济来临对无形资产进行管理的时代背景，平衡计分卡破解了前述财务评价中的两大困惑，以强有力的因果链条将财务指标和非财务指标进行了有效链接。至此，以平衡计分卡模型为标志，绩效管理进入了新的阶段，图1中四个角度的指标选择已经成为人们最为熟悉的绩效管理工具，以至于部分人忽视了平衡计分卡理论后期的发展。第二阶段：战略管理阶段在平衡计分卡的推广应用

5、中，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿开始发现很多企业将战略目标和平衡计分卡四个维度的指标联系起来，即于1996年1—2月号《哈佛商业评论》发表了《平衡记分卡在战略管理系统中的应用》，将企业长期目标和短期目标联系起来，并于同年出版《平衡记分卡：化战略为行动》，其中写到：‚我们毋须对计分卡上的诸多指标做出复杂的权衡取舍，战略联系便可把计分卡指标连接到一系列的因果关系之中。这些因果管理关系汇集起来，描绘出战略的运行轨迹：对员工再培训、信息技术以及创新产品和服务的投资将大幅地改善未来财务业绩。‛这些说明平衡计分卡已经从

6、绩效衡量工具转变为战略实施工具。于2000年推出了《战略中心型组织----如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》，系统阐述了建立战略中心型组织的五个基本原则：‚把战略转化为操作指令；改变组织以适应战略；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；动员高级领导层来促进变革‛。于2000年9-10月号《哈佛商业评论》发表了《战略遇到困难了吗？绘制战略地2图》，论述了平衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供了战略地图的通用模板；于2003年出版了《战略地图----化无形资产为有形成果

7、》，创造性地解决了化无形资产为有形成果的技术路径问题，廓清了传统战略管理理论中存在于战略制定和战略执行之间的模糊地带。战略地图的标准模板见下图2：图2战略地图说明企业如何创造价值于2006年推出了《组织协同----运用平衡记分卡创造企业合力》，其中‚展示了在一个典型的多元化组织内，公司、业务单元和支持单元在年度计划流程中需要达到的八个协同查验点‛，并提出‚公司同样需要一位高层来协调公司的整合流程----公司战略管理办公室（OSM）的一项职责‛。这些为组织的高层管理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工具

8、的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产生的衍生价值提供了技术指导至此，以战略地图为标志的包括‚描述战略（战略地图）+衡量战略（平衡计分卡）+管理战略（战略中心型组织）‛的完整的战略性企业绩效管理正式形成。第三阶段：系统集成阶段令人敬佩的是，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿继续于2008年推出了《平衡计分卡战略实践》，描述了公司怎样在战略与运营之间建立强有力的连接，绘制了《管理体系：联系战略与运营》如图3，使得员工的日常工作能够支持