中粮集团组织

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1、论中粮集团组织结构l写作背景：现代企业之间的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条，以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。因此企业之间的竞争已经转化成由所有成员构成的商业生态系统之间的竞争。中粮集团是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、食品生产加工等领域成绩卓越。粮油食品产业关系着国家的安定和人民的健康。国内三鹿三聚氰胺、双汇瘦肉精事件的出现，引起国民对粮食食品安全的广泛关注。国际上，ADM、嘉吉和路易.达孚等著名跨国粮商都已经在全世界范围之内并不同程度介入我国粮油市场，如

2、何解决粮食安全问题，如何保持我国粮油食品企业的竞争力是摆在中粮面前需要急迫解决的问题。随着中粮集团的迅猛扩张，面临的风险也逐步提高，风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。财务风险主要表现在中粮集团的自残负债率较高，突破了60%的红线，高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险，容易产生大企业病，产业链条的一个环节出问题，会影响到整个产业链。因此，要试图寻找降低风险。所以，在新的竞争时代，中粮集团必须调整策略，进行战略转型。中粮集团战略的实施代表着中国企业勇于迎接国际挑战，做大做强的决心。中国企业如何摆脱中国制造而不强的困局，实现产业链的整合，增强我国企

3、业的盈利能力，提高核心竞争力，中粮集团做出了积极的探索。l中粮集团概况：中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。现在得中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有“中国食品”、“中粮控股”、“蒙牛乳业”、“中粮包装”四家香港上市公司；“中粮屯河”、“中粮地产”和“丰原生化”三家内地上市公司拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、亚龙湾度假区、凯莱酒店、中茶茶叶、中英人寿保险等众多品牌。中粮集团从粮食食品贸易加工起步

4、，围绕客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各种经营资源，取得稳定快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。中粮集团的组织结构图：中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领

5、导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。中

6、粮集团实行直线职能制的优点是，既保证了集团企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；另一方面也造成办事效率低。中粮集团在组织架构方面存在的主要问题：1.结构复杂，主线不清，流程操作性低总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各业务单元

7、管理上存在冲突；业务发展无整体战略，投资粗放。运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时。2.产权构成复杂，责任难以划分，业务重叠，经营责任不明。多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的三级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量；无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订,无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，难以衡量经营业绩；投资与经营