(最新)伟大的领导者管理自己

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1、伟大的领导者管理自己管理者容易犯错误的一个地方，在于弄不清楚管理是管自己还是管别人。一个人名片上印上总经理的头衔之后，你会发现他开始喜欢抱怨别人，似乎管理公司就是管别人，让别人按照自己的想法做事。而且只要管理出了状况，那就是别人的错，于是开始炒人、与同伴勾心斗角，反正自己就是没错。实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们牢牢把握着主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上，管理者的行为是第一重要的。就像发牌者和接牌者的关系，发

2、牌者对整个牌局负有责任，发牌者出3，接牌者出K，这就不能怪后者打得大。    步步高老板段永平经常和我一起聊天，有次他讲了一个关于管理自己的故事。他说经常听到一些领导抱怨公司没人，但查看这些人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，问题究竟在哪？起初我也是采用这种方式，而近几年我经常和猎头公司保持联系，没事就找人，就当作是广交朋友。企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，想要得到优秀的人，就需要自己去找。实际上，如果不把精

3、力放在找人上面，管理好自己也会有人主动找到公司来。    还有一个例子，讲的是要分清什么是重要的事和紧急的事。举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那都是管理别人或代替别人管理事。    实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程。管理者要学会管理自己，凡是做重要的事，都是管理自己的事。在学会了管理自己之

4、后，管理者会变得很从容，因为他把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。6年前万通公司客户投诉比较多，局面很乱，决策层下决心建立了三层次的客户系统，开始顺利分流客户反馈意见。现在，80%的客户投诉问题在部门以下的机构里就得到了解决，需要进入到经理层面进行解决的问题的也就占20%左右，而需要万通董事长直接处理的奇怪客户、紧急事，每年也就一两个、一两件。    公司领导者管理自己永远比管理别人重要，公司行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。我曾经和王石一起学滑雪，前些

5、日子去北海道滑雪，我说要滑单板。他说不行，你得摔300次跤才能滑成我现在的样子。滑雪过程里必摔的这300次跤就是“管理自己”，不必强调自己身体素质有多棒，不用抱怨自己时间有多紧张，也不必埋怨教练教得不好，教练肯定不可能代替你摔跤。先射击后瞄准 在实际竞争中，企业不可能有充分的时间来瞄准某个目标后再射击，只能一边向目标的大致方向开炮，一边做出调整。有人常问我做企业的成功经验，其实我觉得创业并不复杂，简而言之就是把你看到或认定的好机会迅速转化为效益，并不断实现利益的最大化。    德国士兵的打坦克技巧    

6、先讲一个故事：有一次，法国部队与德国部队联合演习，其中一个任务是摧毁树林里的一个目标。法国人的坦克炮筒很长，准确度高。德国人用的是美国坦克，自动化程度高，炮筒较短。接到指令后，法国兵立刻派一个人爬到树上，先找到两个教堂的尖顸做参照点，然后将测量的数据输入电脑，根据电脑计算的结果调整角度，最后射击；随后，根据第一次射击的偏差再校准角度，第二次射击时就把目标击中，耗时X分。德国人不一样，他们看准了大致的方向就射击，然后不断地前进、射击、调整偏差，最后几乎毁掉了整个用来演习的树林，才把目标击中。不过一算时间，他

7、们比法国人用得要少。    在这上故事中，体现了"预备、瞄准、射击"和"预备、射击、瞄准"两种截然不同的"作战"思路。毫无疑问，前者是理性和稳妥的作法；后者感性但速度快。客观而言，两种思路没有绝对意义上的对错之分，但是以我们做企业的角度看，预备、射击、瞄准收效更好。    中国的民营企业特别是温州的企业，在创业之初，都是在一种懵懂的意识中开始的，他们一看到机会就一头扎入商海，也许当时他们并没有想好，或者对市场看得不清楚，但是却在常年市场的摸爬打滚中练就了本领，并不断壮大。    速度决定一切    也许很

8、多人会觉得，后者"粗犷"的做法会不会造成巨大的成本浪费。我认为这曲解了"预备、射击、瞄准"的本意，对成本内涵也产生了误解。    奥康这么多年发展成为了中国皮鞋行业的第二，靠的是什么？我说，速度决定一切。我这个速度包括三个方面：发展速度、创新速度和学习速度。比如我们营销模式的不断创新变革、我们投资西部建鞋都和我们与意大利鞋业第一品牌GEOX强强合作，都是在很短时间内作出决策，并迅速上马。我们靠的就是把握机会的速度。    但激