电网企业关键业绩指标体系探讨

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1、GUANLISHIJIE管理视葬电网企业关键业绩指标体系探讨倪娜，申静(西安供电局，陕西西安710032)面要确定出各项指标目标值。在指标内容，要实现O引言指标标准、管理手段与方式的比较，逐步覆盖能够体现安全、稳定、效益、服务、发展等各项管理和业务水一个企业指标完成的好坏是各项T作的具体体平的指标数据库。现，也是全体员工努力奋斗的最终结果。因此要全面2-2动态比较的原则提升企业整体管理水平，就必须以指标为主线统领按动态比较的管理模式，根据行业内的最优指企业各项]二作，加强指标管理，借助过程监控与分析标，结合本企业生产经营实际，不断调整与企业中长的手段，深化以指标为依据

2、的绩效考核体系建设，明期发展规划相适宜的奋斗目标。确并理顺各项管理职责，建立健全管理机制，规范指2．3过程控制的原则标管理流程，真正做到以指标管理促进上作质量的既要比终端性指标，又要比过程性关键指标，不全面提升．．断丰富和完善过程控制指标体系，立足于通过过程控制来保证终端性指标的先进性。1总体思路2．4指标与管理兼备的原则在实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项按照目标管理的要求，寻找能够反映组织日标指标先进性的基础上，通过同行业比较，明确指标先实现程度的重要指标体系，即关键业绩指标(KPI)，进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方将业各项KPI终端指标逐级

3、逐项分解并确定关向，修正和完善各项措施和标准，强化专业化管理和键性过程指标(KPPI)，以过程指标的完成确保终端集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业指标的实现，最终逐步建立并不断完善具有企业特绩指标水平．．色并能具体指导实际丁作的关键性过程指标数据2．5持续改进完善提高的原则库，真正做到指标可控、能控、再控，为客观公正地评不断完善改进管理标准和指标体系，不断确定新价企业、树立各专业标杆提供依据¨13I。的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。2实施原则3全面实施指标管理2．1全面开展的原则在企业范同内借助

4、标杆管理的思想，实现与同3．1确定指标体系目标值行业之间不同专业面的指标对比、评价。企业各专业确定各级指标体系的目标值是指标管理的首要收稿日期：2009—12—05作者简介：倪娜(1978)，女，研究生，经济师，从事电网企业同业对标、企业管理、指标管理等方嘶的工作管理视界GUANLlSHfJIE任务，也是至关重要的一个环节。准确定位指标体绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业系建立的目标，首先要明确本单位的发展规划、年度绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行计划等目标，企业各项生产经营结果都必须与组织部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现的目标相一

5、致以供电企业为例，公司目标通常可金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务以体现在安全、生产、经营、财务、营销等几个方面，性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心形成内容全面的指标体系。其次需层层分解企业目任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的标，建立科学合理、突出重点、联系实际、体现企业管核心驱动因素、或由投资资本回报率衍生而出，分为理水平、具有本单位特色的分层级指标目标体系。销售收入类、成本费用类和投资控制类(固定资产、企业的目标体系图如图1所示。营运资本)等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、符合企业实际、便于统计和掌握，并且具有较大影响

6、力的指标作为关键绩效指标。关键业绩指标的选择方法有很多。包括KH矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以卜的多种方法以达到优势互补。“鱼骨图”分析法也是关键绩效指标设计的基本方法，可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾，主要是指人力(manpower)、机器(machine)、材料(materia1)、方法(method)、测量measure)、环境图1企业的目标体系图(etlVironment)等6个英文单词首字母的合成。也叫人3．2以责任为中心，建立健全指标管理机构机料法测环．．主要步骤：1)确定个人、部门业务重责任中心是指企业里相对独

7、立的具有一定管理点，确定哪些因素与公司业务相互影响；2)确定业权限，并具有相应的经济责任的内部单位，是一个务标准．定义成功的关键要素，满足业务重点所需的权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以策略手段：3)确定关键业绩指标，判断一项业绩标考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准准是否达到的实际囚素。以供电企业为例，售电量、不同而具备相应的权利义务关系。售电收入、净利润、电价、线损、客户满意度、故障停建立责任中心的关键就是要分清责任与权限，电平均持续时间、电压合格率等即为企业KPI。并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权3．4确定关键过