做好绩效考核的八个核心

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1、.做好绩效考核的八个核心95%的企业老板会说：“公司虽成立多年，但业绩一直无法突破，规模一直无法做大”，就算做大了也是感觉规模而不经济。80%的企业老板会说：“眼看竞争对手越做越大，而自己的生意却越来越难做。”99%的企业都会面临招不到人才，也留不住人才；总有员工不服从管理制度，执行力很差；企业管理出现混乱，业绩无法突破；老板不在，员工偷懒，没有一点工作激情；经过分析朗欧企管认为这些问题的存在很大程度上是企业的人才没有激活，没有用绩效说话。不过几乎所有企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工能够自动自发、充满激情

2、地做好工作，让组织保持活力，但结果往往是一厢情愿，非但没有激活员工，反倒让绩效考核陷入尴尬的境地：员工认为绩效考核企业是变相降工资，因为企业定的考核指标永远都无法达到；企业老板认为员工绩效指标虽然达到，但是企业业绩没增长，这是变相涨工资。　　其实，很多管理者一开始就陷入了一个误区，绩效管理不止于绩效考核，作为企业的管理者和经营者，首先要树立的是绩效管理的概念，而不是绩效考核的概念。那么，朗欧企管将从绩效管理的概念出发，手把手教你做好绩效考核的八个核心动作。1、绩效考核的基础：薪酬体系的建立　　绩效考核的最终目的并不是单纯

3、地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。　　做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。　　很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本

4、上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。　　建立薪酬体系的重点就是将管理岗位分类、设定职等职级和与其对应的薪酬标准。　　（1）岗位分类..　　一般工厂内的岗位可以分为：管理类、技能类、行政类三大类，各工厂可以根据自身实际情况确定。管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门科长、班长等；技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如工艺员、技术员、电工等；行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提

5、高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，如文员、培训专员、保安队长等。（2）职等职级的设定　　每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。下表为某企业的职等职级表：（3）薪酬标准的设定与评级　　划分出职等职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准，而在老企业里面，..每个职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要管理团队开动智慧，做好每个人现有薪酬的评级，公

6、开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。下表为某企业的薪酬标准，仅供参考。其中，每一职等中分别划分出A、B、C、D、E五个薪级，A级为试用期，B级为转正后，C~E级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。　　当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数等方面对员工进行评价，并规定相应的权重和评级方式，例如：　　①工龄：占比10%，不同企业可以根据公司运营年限、企业员工平均工龄确定不同工

7、龄的分数，由人力资源部按照标准进行评分；　　②岗位技能考核：占比40%，以本岗位实际操作理论考核为主，可以从理论知识、效率、质量等各方面来制定考核标准并进行评分；　　③上司评价：占比10%，被考核人员直接主管对其日常工作表现进行评价，由人力资源部制定评价标准；..　　④岗位互评：占比10%，被考核人员相邻岗位之间进行互评，需要制定岗位互评表，由他人评价；　　⑤岗位系数：占比20%，由人力资源部主导、公司各部门经理参与共同制定岗位系数，分别从工作环境、工作难易程度、工作强度、岗位重要性和技能要求等各个方面对岗位进行评分。　

8、　最后，根据员工的总的得分情况来确定薪级。员工评级的过程一定要做到公开透明，并且以方案的方式进行，而不是靠领导或是公司老板的主观印象，只有这样才能让薪酬体系建立工作更好地推行。　　2、薪资结构的排查与岗位职能职责的梳理　　很多企业原有的工资模式都是固定薪资，形式上主要分为计件工资和计时工资两种。计件工资就是按照工人生