中国移动全球通高价值客户服务体系

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1、湖南移动高价值客户分层服务体系项目终期成果汇报中国移动湖南有限公司2009年10月项目成效项目背景项目总结目录项目实施客户服务在通信企业中将占据越来越重要的地位时间关注客户关注运营销售导向客户分群服务面向对手转向面向客户推出八项承诺满意100客服基础服务推出服务标准和服务规范引入客户满意度、重程度评价体系诚信快捷客户价值管理净成本导向注重基础服务结合品牌开展差异化服务关注客户满意度迈向对客户价值进行管理中国移动客户服务的定位为客户负责，为企业分忧当前阶段：客户关系维系向客户价值管理迈进的关注点：明确的服务定位服务资源整合，服务营销一体化完整的服务营销管理

2、和运营体系，可自适应发展中国移动客户服务发展客户维系导向中国移动在市场历练十年之后，在多年重视服务的要求之下，基础服务已趋于完善，在市场不断趋于饱和的状况下，企业正处于客户关系维系阶段。内外部环境决定当前服务工作重点是中高端客户分层服务环境的变化决定了未来一段时间高价值客户服务工作的重点是中高端客户的稳定，然而开展中高端客户服务困难重重…而中高端客户服务刚起步，服务产品、服务模式等不成体系，集团内部也没有成熟的经验可供借鉴中高端客户规模巨大与企业内部服务资源有限这一显性化矛盾尤为突出中高端客户大多没有形成完整视图，服务需求与消费行为等特征了解不深入缺乏多

3、渠道联动机制：缺少服务渠道的服务承载能力评估与功能定位；缺乏各个服务渠道联动服务流程、管理机制缺乏对服务运营、服务管理、服务分析的一体化支撑系统外部市场竞争日趋激烈内部客户服务亟须聚焦移动用户数增长趋势放缓数据显示，2009年6月移动单月新增用户数放缓至两年新低，约501.9万；电信同期新增用户数创今年新高，约237万；联通6月GSM新增用户86.2万，较5月份增长26.3%。电信业重组，全业务竞争环境下，3G业务并没有取得突破性进展，新的增长模式仍没形成专家预测，未来5年语音通话收入仍然是通信行业主要利润来源中国移动长期以来在个人移动通信市场上的客户规

4、模优势正经受着竞争对手通过家庭和企业维度的全业务运营进行客户抢挖的严峻考验湖南公司ARPU>120元/月的非VIP中高端客户达40万收入占比约5%，价值贡献率与卡类VIP客户相当近年来，中国移动高度关注VIP客户服务，投入大量服务资源并已经形成体系，中高端客户服务匮乏约45%的中高端客户网龄在２年以下，稳定度较低原有的高价值客户服务体系需要补充完善，将中高端客户纳入管理，以系统的服务对中高端客户进行多方面保有，提升客户感知，进而提升顾客忠诚度将成为中国移动应对日益白热化竞争的基础所在湖南移动中高端客户分层服务体系--“3-4-5”攻略一个策略：形成统一的

5、中高端分层服务策略一种模式：开辟一个以电话经理为主的多渠道协同服务模式一个体系：形成中高端客户服务、营销一体化的工作体系一套工具：整合服务经验形成一套一线人员实用工具4个目标Ⅰ体系探索Ⅱ系统梳理Ⅲ系统运作形成中高端客户分层服务产品VIP服务资源整合下沉，全面服务中高端客户开辟以VIP热线为主的多渠道协同服务新模式形成中高端服务体系梳理中高端客户服务内容与标准，形成明确的制度文件整合服务资源，以热线为主要服务渠道规划搭建短信、彩信、网站等多媒体渠道，规划系统平台尝试性的为中高端客户提供服务以客户经理为主要的服务渠道开展工作尝试分析中高端客户与VIP客户消费

6、行为与服务需求的差异2004-2006年2007-2008年2009年3个阶段5个步骤识别客户：研究中高端客户服务需求与价值分层，为客户服务体系构建夯实基础服务设计：从企业端和客户端出发，设计让各个层级中高端客户感觉有“价值”的服务项目服务传递：评估、整合服务资源、开辟服务模式，将设计的服务项目“高质量、高效率”传递给客户服务监督：以全面的监督机制固化服务传递的方式和标准，持续为客户提供服务形成体系：总结提炼，形成从需求识别到服务设计与传递，再到服务监督与提升的闭环工作体系自2004年起，公司长期致力于高价值客户服务研究，经过3年多的不断探索，提出了的中

7、高端客户服务分层体系－“3-4-5”攻略。理论体系探索，形成方法论2004-2006年中高端服务资料收集及需求分析2007年1-3月从客户端、企业端出发，进行服务项目设计从客户价值、客户需求出发，建立服务标准根据分析结果，对中高端客户分层整合服务资源，形成多渠道服务协同建立全方位监控机制投入试运行试运行数据测评全面推广及应用2007年4月2007年5-8月2007年5-8月2007年9-11月2007年9-11月2007年12月-2008年11月2008年12月2009年1月至今中高端客户分层服务体系—开展过程项目成效项目背景项目总结目录项目实施通过五个

8、步骤构建中高端客户服务体系优化与设计中高端服务产品研究中高端客户服务需求与价值分