2011年商超渠道整合工作方案

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1、2011年商超渠道整合工作方案销售KA部20110211渠道划分主要渠道占比Modernchannelsplan一、商超渠道存在问题二、商超渠道工作方案目录三、重点工作排期Modernchannelsplan一、商超渠道存在问题二、商超渠道工作方案目录三、重点工作排期产品（Product）1、AC尼尔森监测18个重点城市显示，我们在商超渠道共有568个SKU。商品数量过多，单品效率自然很低；2、公司国际条码有570个，对应1447个物料号码。产品数量过多，生产效率低下，导致旺季到来时，由于生产的品种过多，畅销产品缺货，严重影响市场发展。3、在不同

2、的城市中商超渠道的产品不一样。在同一城市不同系统的卖场，我们的产品品项也不一样。同时，卖场很多品项不是当地市场供货的；4、具体到一个卖场的单品组合上，各个价格段的产品也是参差不齐。举例：某一城市某个KA卖场，在40-50价格段有11个SKU，导购人员如何介绍？产品的卖点和区别是什么？还有，1个货架长1.2米，一层能摆放我们的裸瓶包装16个，这11个单品就要近一层货架，与品类管理背道而驰！价格（Price）1、“底价”、“裸价”、“半控价”、“控价”的价格体系，导致我们的产品价格表现不尽人意，处于很难掌控的局面。这也是我们为什么终端表现为第一品牌，

3、但经营数据低于主要竞品张裕的主要原因；2、价格体系的确定实际是各个营销环节利益的分配。由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”，很明显我们把终端掌控权交给了经销商，市场表现的结果我们可想而知……3、由于经销商的情况不一样、利益点不同，对产品利益需求有差异，最终我们的产品价格在终端不能保持一致，导致有些畅销产品不能铺货。渠道（Place）1、在北京的市场（例如：欧尚）有上海经销商供应的产品。这样的工作结果是什么？很明显，上海经销商由于距离北京遥远，掌控不到北京这家门店的销售，导致在北京最有销量的网点表现出相反的结果。这种情况

4、在华东尤为明显；[渠道属地管理问题]2、由于目前采用的策略是因经销商不同产品线也不同，导致这些不同的产品一同涌向终端门店，例：一个城市的家乐福有12个经销商供货？？？！！！一个城市的北京华联有8个经销商供货？？？！！！……我们这样能够掌控终端吗？[渠道产品统一问题]3、我们给零售商终端供货的有我们的经销商、一级分销商、二级分销商，有的甚至是四级分销商。很多厂家都在尝试直营模式，目的是减少渠道参与者的层级、终端费用最大化、直接掌控终端，而我们呢？[渠道层级管理问题]促销（Promotion）1、“年底返利”、“非新品订货会”这种针对经销商“移库”促

5、销政策还在执行，那结果一定是：1）经销商库存积压大；2）产品日期陈旧；3）产品“卖相”差；4）“窜货”、“砸价”现象严重，市场难于掌控；2、再说一遍，由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”，很明显我们把产品促销掌控权交给了经销商，市场表现的结果我们可想而知……3、由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”，没有更多的费用进行系统的品牌推广和主题促销活动。Modernchannelsplan一、商超渠道存在问题二、商超渠道工作方案目录三、重点工作排期产品策略产品组合：全国性产品占70%、区域性差异化产

6、品30%1、确定在KA卖场总共产品60-70支SKU，具体如下：全国性：37-47支，具体：主推产品29：1）桑干4；2）天赋7；3）沙城6；4）华夏8；5）烟台5策略产品6：1）沙城2；2）华夏2；3）烟台2低端产品6：1）沙城2；2）华夏2；3）烟台2礼盒系列6华夏、沙城、烟台线产品根据平台实际情况可都存在，或者3选2。区域性：23支，要求每个平台区域性产品必须统一。2、分区（营销平台）确定商超渠道产品的数量和明细并执行。价格策略全国性产品：由销售KA部统一制定合理的最低供价、建议零售价，平台执行，从而合理分配中间商、零售商的利益；区域性产品

7、：在同一城市，每个产品在不同系统终端门店，供应价格、零售价格要保持一致或在一个范围相对较小的价格段上。渠道策略---综述属地管理：分区（营销平台）确定经销商，跨区系统门店做到当地配送、当地管理、当地考核；产品统一供应：一线城市（省会、直辖市、发达地级市）可按目前华夏线、沙城线、烟台线最多有三个经销商服务商超渠道，也可根据商超渠道分KA系统确定经销商。其他二、三线城市全部整合成一个经销商；渠道层级管理：一级经销商或其子公司（有法律证明的）供货给商超渠道，以便更好地服务终端；没有实体和品牌的、专注商超渠道的、长城葡萄酒唯一性的专业经销商是商超渠道选择

8、经销商的标准，原则上回避实力过大经销商。渠道策略---具体-1属地管理：分区（营销平台）确定经销商，跨省系统门店做到当地配送、当地管理、