模块三培训与职涯规划---育才篇

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1、模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效管理与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇第一天内容回顾STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation“育人篇”—合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强

2、危机意识没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训经验介绍新员工培训经理人培训职业生涯规划包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才梯队计划10部曲组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的

3、绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTI

4、ONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业性向测验--不是所有人都可以当经理的！！！如何使员工与公司共同成长？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台只有员工与企业共同成长，企业才能成为本行业的领导者，才能实现公司的愿景！让我们与企业一起成长模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励

5、访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫

6、然做正确的事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？绩效考核流程获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用360度反馈建议的绩效考评流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理中国企业的绩效管

7、理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法ManagementByObjective:MBO目标管理，1954美国当地时间11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁生日平衡计分

8、卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法Dr.DavidP.Norton目标考量财务面