战略成本管理35313

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1、战略成本管理中南财经政法大学会计学院成本管理教研室王雄元Wangxiongyuan72@163.com2021/7/29王雄元2导言：案例（1）（2）（3）一、战略成本管理概述二、战略成本管理的基本思想三、战略成本管理的方法体系四、战略成本管理的具体措施五、战略成本管理的初步应用六、战略成本管理案例分析－以诺基亚公司为例导言（1）：富士康13跳后应对工资增长的对策内迁生产基地，调整产业布局。2010年富士康先后将生产线迁往郑州、廊坊、武汉、成都、天津等内地城市。中国沿海地区劳动力成本优势在不断丧失，劳动密集型产

2、业从中国沿海地区向内陆转移的趋势不可阻挡（李钢等，2009）。导言（1）：富士康13跳后应对工资增长的对策机器取代人工，优化产业结构。富士康改用无人工厂方式运作、自动化机器生产，以机器取代人工。从劳动密集型产业逐步向资本密集型产业转化，可在一定程度上抵消劳动报酬上涨带来的劳动成本提高（蔡昉、王美艳，2007）。争取产业链话语权，转移成本压力。富士康谋求将工资上涨压力部分转移给上游企业苹果公司，苹果公司对其产品进行直接补贴以及iPad产品1%到2%的利润回拨。导言（1）：富士康13跳后应对工资增长的对策外包舍管权

3、，集中产业优势。富士康将内地工人宿舍管理和运作交还给大陆地方政府，由政府代替企业承担社会责任，自己可专注于核心力业务的提高。产业转型与升级。中国制造业的劳动力成本优势正逐渐丧失，积极实施渠道扩张战略以及提升自身在产业链中的地位，最终完成从中国制造到中国设计再到中国创造的完美转变，是应对薪酬成本上涨的根本手段。富士康大幅提高科研投入，争取往产业前端发展。导言（2）ALDI是怎样让沃尔玛"折戟"德国的阿迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供

4、，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。沃尔玛的尴尬。7月29日，就在全球最大的零售商美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。沃尔玛总裁在退出声明中不得不承认，沃尔玛无法在德国达到自己设定的目标，并低估了在德国市场遇见的困难和对手的实力。沃尔玛同意向阿迪及麦德龙（MetroAG）出售其位于德国境内的85家百货商店。相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样

5、的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是阿迪特有的。仅有的货品大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。相对于沃尔玛1500平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米。大大降低了房租与水电的费用。相对于沃尔玛一家店40～50个员工，阿迪每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。毕马威称阿迪的劳动力成本仅占其营业收入的6％，而普通超市的员工成本一般要占到总

6、收入的12％～16％。在阿迪店内，一般四个收款台只开放两个，当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物。物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上；价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴

7、板上。于是顾客在阿迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。相对于沃尔玛遍布全世界的铺天盖地的广告，阿迪从来不做广告。阿迪只是把具体的产品信息贴到店外，就足以引起成千上万人的关注，阿迪是德国少有从开门到打烊都排长队的卖场。相对于沃尔玛的种种，阿迪似乎都处于劣势地位，但是阿迪的物品却比沃尔玛便宜。据毕马威统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20％～30％。这里的价格着实很低：3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；

8、一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛需要3美元；一件品牌的风衣才卖10美元，同样的品牌风衣在沃尔玛卖到15.99美元。无怪乎，无论是德国的穷人还是富人都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。阿迪的创始人卡尔和西奥·阿尔布莱希特兄弟，常在自家别墅中举办Party，与同行把酒共欢，讨论德国零售业的发展，也积极把阿迪的管理之道讲给大家听；对于同行的优点，阿迪会立即吸取。卡尔认为如果德