团队建设第二篇团队形成篇

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1、团队形成篇天津商业大学商学院林枚电话：15522091827邮箱：tjlinmei@163.com目录结语：迈向高绩效团队第四篇团队发展篇第三篇团队诊断篇第二篇团队形成篇第一篇团队基础篇小成功靠个人，大成功靠团队——比尔盖茨识别团队的发展阶段识别团队的两个尺度生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。团队形成过程第一时期：成形期第二时期，形成期第三时期，加强期第四时期，成熟期TMTMTMTMSTMTMTMTMTMSTMTMTMTMTMTM

2、TMTMTMTMSSTMStageOneStageTwoStagethreeStagefour团队建设的四个阶段第一时期：成形期表现：团队成立之初期，由于成员不同动机、需求、气质与性格的人组成。此阶段缺乏共同的目标，人与人的了解与信赖不足，整个团队还没建立规范。第一时期：成形期团队行为：1、领导必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保工作的进行。2、团队领导要设立合理目标，清晰直接的告知员工团队的目标，强调成员互相支持，互相帮忙，要快速建立必要的行为规范，尽快让团队进入轨道。3、规范不能太多太繁琐，否则不易被理解与接受，又会导致绊手绊脚。T

3、MTMTMTMTMS沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）；团队成员间有关工作的交流有限决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议团队独立性：低团队成员的能力：技术单一；处理人际关系的能力很低；不要求有支持团队的能力（如作决定，解决问题等）团队发展的第一个阶段成形期第二时期：形成期表现：团队成员逐渐了解领导的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契；成员对于组织的规范也渐渐了解，违规的事项逐渐减少；但是团队成员对领导者的依赖很严重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行。第二时期：形成期团队行为：1、团队领导必须挑选核心成员，培养核心成员的竞争力，建立更广

4、泛的授权与更清晰的权责划分。2、领导者对于较为短期的目标与日常事务，授权部属直接进行，定期检查与监督，在成员能接受的范围内，提出善意的建议。3、授权的过程，要维持必须控制，且授权不能太多和太广。TMTMTMTMSTM沟通：大部分为双向；团队成员间建立起交流决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议团队独立性：低——中团队成员能力：技能的单一；人际关系能力中等；具有初步的支持团队的能力（如作决定，解决问题等）团队发展的第二个阶段形成期第三时期：加强期表现：团队领导建立开放的团队氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励良性冲突；团队目标由领导者制定转变为团队成员

5、的共同愿望，形成互相信赖，坦诚相见团队关系；规范由外在限制，变成内在承诺。第三阶段加强期团队行为：1、团队领导必须建立或归纳愿望，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。2、领导者必须创造让员工积极参与的工作环境，以身作则，容许不同的建议与意见。3、团队历经：团结(表面)---混乱---调整---团结(内在)。TMTMTMTMTMS沟通：团队成员间交流很多；主管减少事事以自己为主，更多地成为主持交流的人决策：由团队作出更多的决定团队独立性：中等——高团队成员能力：技术面更宽；人际关系能力强；中等的支持团队的能力（如做决定、解决争议、选择团队成员等）团队发展的第三

6、个阶段加强期第四时期：成熟期表现：组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的集体感、使命感；组织爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以更低的成本，更好满足客户的需求。第四阶段：成熟期团队行为：1、团队领导应保持成长的动力，避免团队老化。2、必须运用系统思考，综观全局，持危机意识，促进持续学习，不断成长。TMTMTMTMTMS沟通：团队成员间经常交流；主管更多地与其他主管和其他团队交流以改进团队间的关系决策：主要由团队来做团队独立性：高团队成员能力：技术面广；人际关系能力强；团队支持的能力强（如作决定、解决争议、选择团队成员等）团队发展的第四个阶段成熟期

7、团队演变过程团队演变过程工作组：因为分工而形成的工作群体，个人仅对自己负责伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由少数人组成的，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责绩优团队：是把团队的潜力发挥到极至的团队不同阶段相应策略阶段相应策略工作组·没有重大的业绩增量要求·成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上·没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的

8、目的、业绩目标或共同的生产产品伪团队·