从职能行使看集团管控责权体系建设

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1、从职能行使看集团管控责权体系建设集团公司对下属企业的管理控制都可以通过关键的职能去体现。责权体系建立的关键内容．就是在这些关键职能上箕豳与下属企业之间的定位与分工。文／张金亮如何对下属企业实现有效的管理控制，以实现作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体集团的整体效益最大化，一直是摆在集团化企业面战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战前的一大难题。但是集团管控体系的建立是一个宏略规划和业务计划体系来进行；采用运营控制型管控观的议题，包含的内容非常多。近年来，仁达方略咨模式的企业，其总部作为经营决策和生产指标管理中询公司在长期项

2、目经验、管理研究和实践总结的基心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营础上，为业界提供了较为有效的管控模式的建立方活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营法。活动，总部从战略规划到实施基本什么都管。三种基一般来讲，根据企业的发展战略、企业的规模、发本的管控模式，体现了从分权到集权的差异。当然，企展阶段及管理能力的不同，以及业务布局、行业特点、业的实际情况要复杂的多，由此会衍生出一些复合形信息化水平、企业文化等因素的影响，来进行企业管式的管控模式。控模式的选择。管控模式可以分为财务控制型、战略选择公司的管控模式后，要确定总部的功能

3、定控制型、运营控制型三个基本类型。采用财务控制型位，进行组织结构的设计，优化设计关键管理流程及管控模式的企业，其总部作为投资决策中心，以追求业务流程，建立合理的责权体系及业绩评价体系，是资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、管控体系建设的核心内容。其中，流程的优化设计与控制为主；采用战略控制型管控模式的企业，其总部责权体系的建立密切相关。不同类型的企业集团，尽管由于管控模式的选择而导致组织形式有所不同，但从实质上讲，集团公司对下属企业(业务单元)的管理控制都可以通过关键的职能得以体现。职能行使方式的不同，体现了集团公司对下属企业管理

4、控制的强弱。责权体系建立的关键内容，就是在这些关键职能上集团与下属企业之间的定位与分工。这些关键职能是：战略管理、投资管理、资金财务管理、人力资源管理、生产运作管理、营销管理、技术质量管理等。2008·企业外稿IIIConsultation企业外脑人力资源战略管理般来说有五种方式：统收统支、拨付备用金、设立结算中心、设立内部银行、设立财务公司等。主要包括公司发展战略、经营战略的制定以及实统收统支的方式，集团的一切现金收付活动都集施。战略的制定及实施主体的不同，体现了不同的管中在财务部门，各分子公司不单独设立帐号，现金收控模式的区别。一般来说

5、，采取运营型管控模式的企支的批准权高度集中在总经理或者其授权的代表手中。业，一般都由集团总部来负责跟踪国家宏观经济、政统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高策变化和行业竞争态势并提出对策，制定战略并且组现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；织战略的实施、监督以及评估实施的情况，而下属企但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性业负责战略实施的落实，提出相关的战略建议。采取和效率。战略型管控模式的集团，下属企业拥有战略的制定权，拨付备用金的方式，集团按照一定的期限统拨给负责战略制定、战略组织实施，集团负责审批、监督所属分

6、子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支及战略的实施评估，同时集团负责协助下属企业监控出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金。国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，对重大的与统收统支方式相比，各分子公司有了一定的现金经问题及时提出对策。而财务型管控模式下，下属企业营权，但是仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍负责战略制定并报母公司备案，战略实施监督、战略要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集实施评估以及宏观环境的监控都由下属企业进行。团财务部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理投资管理或其授权的代表批准。结算中心通常是集团内

7、部设立的，办理内部各成包括外部投资与内部投资，对于不同的管控模员或分子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。式，在投资管理职能上母子公司的权责界定也不同。它可以设立于财务部门内，也可以单独设立，是一个下表中母子公司在投资职能行使上的分工可作为参考。独立运行的职能机构。内部银行是将社会银行的基本职能与管隧l、分子公司无对外投资1、子公司的对1、子公司对外投理方式引入企业内部管理机制而建立起来的霞鬻权外投资方案须报资方案须向母公一种内部资金管理机构，主要职责是进行集目霞2、母公司负责投资项目母公司批准司报备，总部是的可行性分析、决策、评2、投资

8、项目经投资决策中心，团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。估母公司批准后，下属单位每年都财务公司是一种经营部分银行业务的非3母公司负责投资项目子公司进行项目会被给定各自的的方案策