房地产运营管控研究企业管理

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1、基于战略的房地产运营管控基于战略的房地产运营管控北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2011年9月深圳房地产智库www.fdc01.com内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系2房地产智库www.fdc01.com从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控：集权与分权的悖论万科扩张收缩再扩张过程顺驰的扩张战略与管理失控管理复制＋产品复制过度授权与管理缺失早期前采用授权扩张模式，战略型总部从分权到集权1996年后开始收缩，2000-2004

2、年采用集权型专业总部顺驰一直采用高速扩张战略，2006年32004年以后开始新的一轮扩张，逐步开月以前采用高度放权型的项目公司制，始放权2005年底以后开始了大规模收权行动，2005-2007年均好中加速2006年3月改为两级架构2007年之高速扩张，大部分权利放到一2006年9月顺驰被香港路劲基建收购线城市公司悖论：高度放权和集权的公司都有成功的案例：早期的华润与现在的绿城从集权到分权3房地产智库www.fdc01.com从组织模式看管控：为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在

3、朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？4房地产智库www.fdc01.com从总部定位看管控：空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？5房地产智库www.fdc01.com内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系6房地产智库www.fdc01.com通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管

4、理和考核，以战略规划进行管理和考核，通过总部管理部门对业务日常经营总部与业务部总部无业务管理部门总部一般无具体业务管理部门运作进行管理门的关系投资回报业务组合的协调发展业务经营行为的统一管理发展目标通过投资组合优化业务结构投资业务的战略优化和协调公司整体协调成长追求公司价值最大化战略协同效应的培育对行业成功因素的集中控制与管理财务控制财务控制财务控制一般人力资源管理战略规划与战略控制营销/销售管理管理手段人力资源管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理一般业务应用多种完全不相关产业的投资运作相关产业领域的发展单一产业领

5、域的运作方式7房地产智库www.fdc01.com而根据对项目的管理方式组织架构通常会分为三种类型职能管理型矩阵式管理型项目管理型开设工销项目公司或项目部项目公司类型开发计程售设工销发计程售项目部开设工销项目部开设工销发计程售发计程售•项目部只负责施工现场管理•项目部成为项目执行的负责主•项目公司成为开发工作的全职责分工部门体，职能部门成为资源提供、权负责主体建议与监督主体•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实•对项目环境反应灵敏，清晰优点现项目产品的创新和技术专业的产品责任，容易达到客户化的提升的满意•对项目环境的反应较慢；需•员工介入双重职权之中，需要•

6、项目执行风险较大；不利于缺点要高层协调工作多，容易形公司良好的人际关系和全面的公司职能知识积累和专业化成决策堆积培训发展•项目数量少，特定区域经营•项目数量较多，需要人才共•跨多个地域经营或客户需求实施条件•客户定位专一，项目实施环境享，不适用于全国经营变化多项目管理不确定性低•客户较稳定，但不确定性较高•前期的客户定位非常准确的项目环境•公司高层介入项目协调工作•更强调项目产品对客户需求•公司有专业技能提升要求满足程度8房地产智库www.fdc01.com如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部项目部：建筑施工环节实施者职能制业务的操作

7、者（职能制的企业没有下属分部）总部从项目的直接操作者向管项目公司（项目团队）：项目各矩阵制理者转变，经营管理的重心围个环节的实施者绕一线展开项目公司：项目各个环节的实施总部＋项目公司项目财务指标的管理者者集团总部＋区域公司区域公司（区域总部）：利润中（区域总部）＋项目公专业型的管理者、支持者心，项目方案的设计者，具体决司（项目团队）策的执行者事业部型的子公司：完善的运作战略导向型：资源整合平台，事业部制职能和较多决策权的独立的业务服务支持和协调监控中心单元和利润中心9房地产智库www.fdc01.com职能制模式示