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1、公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？97%明确的公司愿景80%明确的公司战略52%部分实现战略目标33%成功实现战略目标多数企业的战略不能够成功实现战略执行漏斗(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.73.)(出处:Kaplan,R.andD.
2、Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.73.)平衡计分卡执行和焦点策略行动方案我们需要如何做个人的目标我需要如何做将组织使命转化为期望的结果战略性的结果满意的股东愉悦的顾客有效的流程充满士气与良好技能的工作力目前国内企业经常面临的问题策略：规划执行：行动平衡计分卡理论创始人Roberts.Kaplan卡普兰教授美国哈佛大学商学院教授美国卡奈基梅隆大学工业管理学院院长。1992年发表：驱动绩效评价指针体系1993
3、年发表：平衡计分卡的实际运用1995年发表：平衡计分卡在战略管理体系的应用1996年发表：平衡计卡：化战略为行动平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大的管理工具”全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡全球银行300强中超过70%的企业受益于平衡计分卡迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具——美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategy
4、FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.75.)平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡能使企业专注于战略的执行数据源:Kaplan,R.andD.Norton[2000]学习成长构面财务构面为了获得成功,我们對股东应该如何表现?內部程序构面为了达成愿景,我们应在哪些流程有卓越表现?顾客构面为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?为了达成愿景,
5、我们的组织应如何学习与进步?愿景与战略界定战略因果关系图平衡计分卡是什么？平衡計分卡之具體內容表数据源：吴安妮[2004]ˇˇˇˇ6.策略性预算ˇˇˇˇ4.策略性衡量指针之目标值ˇˇˇˇ7.策略性奖酬ˇˇˇˇ5.策略性行动方案ˇˇˇˇ3.策略性衡量指标ˇˇ学习与成长构面ˇˇ内部流程构面ˇˇ顾客构面ˇˇ财务构面2.策略性目标1.策略性议题公司之战略平衡计分卡是什么？平衡计分卡导入步骤策略议题策略议题战略主轴战略主轴愿景愿景缺口审视缺口审视策略地图策略地图目标/KPI目标/KPI过程稽核过程稽核执行计划执行计划预算规划预算规划策略行动策略行动成长期机械企业垂直缺口诊断表
6、研发创新高效生产供应链整合优质服务财务构面研发投入不足营业额成长较快，但利润偏低人均产值低原材料库存过高成品库存过高配件营收不足旧客续购不足顾客构面研发阶段缺乏客户需求导向需加强与生产、工艺的有效结合质量不达标交期延迟交期得不到满足客户续购少配件得不到及时供应维修得不到及时反应内部流程构面缺乏有效的研发流程管理自动化程度不高生产计划待改进，交付能力有欠缺质量控制不全面供应商评估体系和合作方式有待改进缺乏客户持续营销模式服务组织臃肿服务与配件部门配合不紧密学习成长构面研发人员素质不足人员能力培训不足未建立知识库供应商管理能力不足二次行销能力不足人员服务能力不足旧客管理
7、能力不足示例成长期机械企业水平缺口诊断表─研发创新常见问题目标参考指标财务构面研发投入不足提升研发资金投入水平研发资金投入规模研发资金投入比率单品成功率顾客构面研发阶段缺乏客户需求导向需加强与生产、工艺的有效结合以客户需求为导向进行研发设计、生产一体化客户满意度（客户证言数）客户需求满足度研发工艺生产可用性研发产品结构生产可用性系统建立与完善数系统集成度内部流程构面缺乏有效的研发流程管理建立标准的研发管理流程建立研发项目管理流程研发流程完善度研发流程数量研发流程质量学习成长构面研发人员素质不足研发人员对客户需求的捕捉和了解各种研发工具的应知应会新品研发成功率培训
