管理技巧之管理人员

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1、第1章管理人员及其背景管·理·技·巧下载简介玛丽¥帕克¥弗里特(MaryParkerFollett)把管理定义为“通过别人把事情做完的艺术。”1一种更精炼的定义可能是“管理就是通过别人来完成工作。”亨利¥法约尔(HenriFayol)认为管理过程中的要素包括“预测和计划、组织、指挥、协调和控制”。2把这一观点与后来一些作者的观点综合起来，人们可以根据图1-1所示的“管理循环”，识别管理的基本要素。确认目标纠正行为目标设置反馈和控制计划激励资源组织沟通图1-1管理循环目前，地方政府在一份管理研究报告中，提出了关于管理人员角色和相关

2、技巧的最新观点。在他们的观察报告中，描述了这样一种普遍关系：管理最好不要被定义为有限数量的“上层”或“领导”职位，而应被定义为广泛分布于整个组织中的一整套能力、态度和素质。管理技巧不是少数人的财产。有效的地方当局将认识到，许多没有按传统观念贴上“管理”标签的工作，依靠的仍然是一系列活动：负责、保证结果、控制事件，这就是“管理”。3许多人在开始从事他们的职业生涯时，没有期望会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责渐渐增加。这些2营管·理·技·巧第1章管理人员及其背景下载人可能发现，尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关

3、键的、日益增加的部分是管理他人。另一种情况是，技术专家从他们的专业工作中被提升起来，并冠之以“管理人员”头衔，但人们可能仍要求他们作出技术专家的贡献。这两种人之间的差别体现在他们对管理要素的认识上，第一个例子中的技术专家对管理要素是逐渐认识到的，而另一个例子中的技术专家对管理要素的认识是很突然的，但实际上，在这两个例子中，技术专家的活动内容可能是一样的。无论通过哪种途径涉足管理，人们都需要有效地履行他们的职责。如果能够清楚地认识到自己所承担职责的范围和属性，他们的管理很可能会更有效。识别了职责后，下一步就是提高履行这些职责的必要

4、技巧。第1章内容涉及的是大多数人进入管理领域的途径，人们认为，许多管理工作的混合性要求他们向既承担一部分技术专家工作又承担一部分管理工作的方向发展；本章还将剖析“技术专家-管理者”的困惑，以及由此产生的问题。识别了产生这些问题的原因后，就可以加以纠正，并取得最新改进。怎样成为管理人员在通常的组织结构中，绝大多数雇员从事的是专业技术工作，他们涉足一些综合工作(如协调许多不同专业技术部门之间的工作)的机会是很有限的，因此，我认为，进入一个组织，实质上就是进行专业技术活动。人们在专业部门的较低层次工作，或通过实践、培训，或者通过两者的

5、结合，他们可能在专业技术和技巧上取得进步。绝大多数管理人员是技术专家出身，通过对你所知道的、承担管理职责的每个人的背景作一番调查，我们可以证实这一点：工程管理人员来自专业工程师行列，银行管理人员以前从事专业银行活动，保育员或护理管理人员不管·理·技·巧算3管·理·技·巧下载可避免地具备专业护理资格，教师的领导者拥有执教资格，足球管理人员以前肯定是职业运动员。例如，在建筑业或汽车修理业，小企业主通常是在他们最初所具备的技术技能的基础上展开经营活动的。如图1-2所示，我用一个相当简单的图形展示了技术专家是如何成为管理人员的，展示了他

6、们成为管理人员的通常途径。全部活动管理活动从业时间(年)(不包括全职培训时间)图1-2管理活动与从业时间关系图通过查找图中阴影部份水平对应图形左边竖轴的刻度，我们可以确定从事管理活动的时间。然后，用100%减去花在管理上的时间(%)，就可以得到从事其他活动的时间—这些其他活动绝大多数是技术工作性质的。我们将应该花在管理活动上的时间与实际花在管理活动上的时间之间的差额称为“管理差距”(themanagerialgap)。起初，一位专业技术人员可能用100%的时间从事专业技术活动，经过职业培训后，他可能会成为一名会计师、工程师或其他

7、什么师。富有能力的技术专家逐渐获得了少量管理职责—这可能是一些非正式的职责，例如，对新手的工作提供帮助。经过5年富有成效的表现后，技术专家常常会得到提升。于是，在他们的活动中，通常就包含了承担管理4营管·理·技·巧第1章管理人员及其背景下载职责的成份，例如，一名工程师会成为一名部门管理人员，或一名银行出纳员会成为一名官员助理。再过5年，如果这些人在日常工作基础上积累了一定数量的管理职责，他们就会在原组织或其他组织得到进一步的提拔。人们倾向于获得这种提拔，因为这样，他们就可以用大部分、甚至全部时间从事管理。虽然这种严格的提升过程会

8、因各人情况的不同而呈现出很大的差异性，但是，这种调整式的进步对管理者来说是很普遍的。虽然他们的管理活动包括在技术活动的内容中，但与纯技术专家相比，他们的关键区别在于，成为管理者的技术专家的绝大多数时间在是管理其他技术专家，而不是直接从事专业技术活动。专业技术活动